近年来，建设银行围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心”的主旨，从客户、网点最迫切的需求入手，统筹推进网点业务前后台分离。截至目前，全行所有分行14000多个营业网点和425个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5万笔，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与服务水平，显著推进了集约化运营模式转型，有力支持了全行业务发展和流程银行建设。

前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，强化精益组织管理，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与客户服务水平，惠民成效硕果累累。

一是创新信用卡收单流程，提速发卡周期，改善客户体验。建设银行针对个人业务特点，研发创新信用卡进件业务“灵活前端扫描、集中数据采集、专业在线审批”协作式业务流程，实现网点扫描受理同步信用卡收单，依托影像化流转替代实物传递，减少了分行内部各环节的手工传递交接，有效提升信用卡业务在申请资料受理、进件处理、征信审核各流程环节的处理与流转效率，显著提高了发卡效率，客户全流程办卡周期由原来2-3周缩短为1周，客户体验明显提升，受到一线营销人员和客户的一致好评。

二是简化网点操作，增加柜员与客户的交流服务，使客户感到更温暖。为进一步提升客户体验，上海分行还推出“建行财管家”手机App，方便客户在线进行产品、服务、排队预约，同时网点能够借助该平台及时对客户需求作出反应和跟进，合理调配资源和人员，缓解客户排队现象，提高精准营销效率。

三是引入先进技术，提高风险机控能力，保障客户资金安全。建设银行充分应用先进技术，最大程度实现系统自动化处理，减少人工干预，促进业务处理操作风险人工控制向系统机控转型，提升操作风险控制的针对性和有效性，降低人工操作风险。

四是释放营销服务空间，促进网点营销服务转型，支持业务发展。网点柜员工作有效分离后，为劳动组合调整、综合柜员制推行、跨网点受理等创造条件，推进网点综合性、多功能服务转型，增开服务窗口，缓解客户排队现象，最大程度方便客户就近办理业务，提升客户体验。支持营业网点向营销服务转型，提升网点客户服务能力，全面推进流程银行建设。

五是健全窗口服务三大机制，夯实服务基础，提升服务质量。一是健全服务管理机制。优化调整了全行窗口服务组织架构，整合资源，实行“大窗口”服务管理理念，成立了窗口服务领导小组，全面负责营业网点、95533客服专线、个人银行业务问题解决中心等对外窗口的服务提升工作，以保障分行“四个专门”、“七个必须”的服务管理长效机制落到实处，以保障窗口服务激励约束机制“落地生根”，以保障窗口服务常态化管理工作机制“开花结果”。二是健全服务监测机制。成立了专职远程录像检查工作小组，采取“非现场检查为主、现场抽查为辅”的方式，保障远程录像检查每月覆盖所有网点，神秘人现场检查每年至少两次覆盖所有网点，有力提升了全行网点服务的常态化管理水平。三是健全服务激励约束机制。分行设置了窗口服务专项奖励基金，根据“每日积分、每周分析、按月通报、按季清算、奖惩分明、督导有力”的原则，建立窗口服务三级（分行、管辖行、网点）奖惩机制，促进全行员工将优质服务理念融入日常工作行为中，以提升全行窗口服务基础管理水平和优质服务能级。通过健全机制、夯实基础、服务转型，服务质量提升效果显著，上海市分行荣获建行系统“个人客户服务年”活动优胜单位奖。