“智造”转型 组织模式破冰

整个家电行业的定制还是集中在颜色、外形、功能增减等有限的方面，实现真正的定制实际上还有难度。

打破围墙做“智造”

中国制造2025规划刚一发布，长虹就提出，2025战略之下从制造向智造进行转型是长虹的第一大目标。

在互联网时代下，消费者个性化需求日益突出，长虹以满足用户个性化需求为目标，正在智能战略下构建以大规模定制为基础的智能制造，并通过USO、ERP、MES等信息化管理系统与客户进行交互，打破消费者和工厂之间的围墙。

实际上，这样的方式并不新鲜。目前，各大企业均在尝试进行从规模“制造”向“智造”的改变。海尔方面认为，消费者的差异化、碎片化需求越发任性,海尔必须实现大规模定制。2014年年末TCL联手京东推出首款“网络定制智能空调”，并声称已经实践了大家电的网络定制化模式。

有观点认为，定制的模式突破了彩电行业以成本差价为基础的盈利方式，实现了从卖产品向卖服务的转变。不过《中国经营报》记者了解到，这样的模式并不新奇，整个家电行业推出定制概念已经有数年之久，然而目前的定制还是集中在颜色、外形、功能增减等有限的方面。因为实现真正的定制实际上还是有难度的。“工业化生产就是以规模化生产，提升效率，进而提升成本竞争力。所以在工业领域推动定制实际意义并不大。”家电产业观察家梁振鹏认为。

长虹发起此番改革，源于目前的发展现状，在不久前的一次深化国资国企改革工作会议上，长虹集团董事长赵勇坦陈，长虹的发展规模在逐步壮大，但是核心竞争力没跟上；产品线中，排名行业第一的并不多；盈利水平不高；家电行业的巨变与颠覆性革命，让终端形态、产业模式与格局都发生了颠覆性的变化，长虹直接面临“生死之战”。

本报记者 孙聪颖 北京报道

政策之下，必有勇夫。中国制造2025的大幕刚刚启动，国有企业长虹就开始迎风而动。日前，长虹正在从商业模式、组织模式等多方面入手，欲借助“中国制造2025”规划，实现企业的转型。不过此番改革能否从根本上改变家电行业固有的商业模式，突破国企改制藩篱，业界拭目以待。

长虹借助启客电视实现品牌年轻化。

组织模式破冰

长虹将加快推进国有企业体制改革，重点是“理顺三个关系”，即长虹与政府的关系、董事会与经营层的关系、母公司与子公司的关系。

除了商业模式的革新，长虹还在组织架构上进行了调整，目前长虹内部奉行产品经理制。长虹集团新闻发言人刘海中介绍，过去产品走向由行政领导说了算，不但偏离用户需求，还效率低下；现在指定专人或者团队专门去聆听用户的需求、痛点、体验，并用互联网思维重新解构用户的需求，通过技术创新，把用户的思想融入到产品中，让产品变得更加智能，学会“思考”，实现用户心中的愿望。在整个过程中，这个人或者团队对产品负全责。

产品经理负责制是一种以业务为主线、决策重心下移、高度协同、快速实现的产品全生命周期的经营模式。

家电产业分析师刘步尘指出，产品经理责任制是长虹内部在人事安排方面的一个战术性行为，未来经营业绩与产品经理收入挂钩，增强了内部人员积极性，算得上一次破冰。

作为家电行业内为数不多的国企，长虹的“政企不分”一直被业内诟病。企业各部门间的协调导致长虹内部决策链条过长，反应速度不及其他民营家电企业。在目前的市场竞争格局之下，反应滞后、拖沓就意味着竞争力不足。在互联网企业的冲击之下，势必会被市场淘汰掉。

但产品经理责任制的推动能否从根本上解决长虹内部“去行政化”问题，完全按照现代企业制度和机制运行，成为决定长虹未来发展速度的关键。

北京高盛吉狮文化传播首席顾问马俊颖认为，未来在长虹内部，除了事关企业生死的决定外，其他决策权和人事权若能完全不受官方干预，政府只对企业最高决策者进行考核，不参与日常管理和决策，集团副总级别以下的任免，一律下放董事会，长虹的组织改革才会出现突破性进展。如果不解决此类问题，产品经理责任制只是试水，不能从根本上改变体制问题。

日前赵勇对外宣布，长虹将加快推进国有企业体制改革，重点是“理顺三个关系”，即长虹与政府的关系、董事会与经营层的关系、母公司与子公司的关系。

事实上，在长虹内部主要机构、层级之间的利益盘根错节，“以前TCL集团也是国资企业，但进行改革后，集团董事长掌握任免权力。但目前长虹内部，一把手对事业部负责人的任免权尚不能完全掌握，在目前市场竞争环境下，这极其致命。”刘步尘认为，“如何处理与政府的关系，去除行政化约束，这是长虹这样处于充分竞争领域的国有企业面临的最大挑战。”