声音
访猎豹移动公司（原金山网络）CEO傅盛
近日，朋友圈又被一篇名为《傅盛：一家公司CEO该干什么》的文章刷屏了；上一篇搅动网络的文章叫《傅盛豹变》。两篇文章一先一后，一个谈战略，一个谈管理，战略精准果断决策，管理细腻吃透人性，这才是完整的傅盛。
猎豹移动上市后，傅盛成为记者重点研究的科技公司CEO，半路杀入一个几乎被垄断的行业、英语不顺溜但却把国际市场搞定、轻松完成连巨头企业都难以控制好的国际化融合，近期《中国经营报》记者访问了猎豹移动公司CEO傅盛，并试着揭开他身上这些未解之“谜”。
全球化成败
很多大公司的全球化战略只是其整个大战略的补充，所以注定很难真正的成功。全球化就必须全力以赴。
《中国经营报》：猎豹的海外市场做得很好，这是很多公司非常羡慕的，中国公司在国外能否变成商业体系的一员？
傅盛：有一些号称做国际化的公司很不成功，给资本市场留下了极差的印象。我们现在海外占比的情况、增长的情况都非常好，包括我们是Facebook的合作伙伴，大家知道它在中国内地用户很少，而我们的用户就来自于国外，非常契合。猎豹移动花一年的时间，初步证明中国公司在海外做移动收入也是可以的，并不存在天然的壁垒。当然，我们付出了很大的努力，包括投资，先用2000万美元收购了香港品众——它和Facebook是合作的关系，最近收购了Mobpartner——它不是纯粹的法国公司，是移动广告的创业模式，收入增长也不错。因为我们要在全球拿到广告用户，重新搭建广告队伍。
我们一年前上市说要做全球化，那意味着什么？意味着我们没有想清楚，就是没有看得那么的清晰。我们知道全球市场是巨大的，所以从工具安全的软件切入，但是现在经过这一年多，我们已经基本上了解Facebook是怎么做移动广告的，从他们的身上学到了很多。我们有海量的用户，还有大数据，这是一个重要的战略节点。
《中国经营报》：中国有很多的互联网公司做全球化，但是并不是很成功，你觉得他们主要的问题或者没有做好的事情在哪里？
傅盛：第一是时机要对。在移动互联网真正出现之前，中国公司做全球化非常的艰难，一方面中国自身发展还没有到那个阶段，要做全球化是很复杂的事。而现在时机到了，我们在海外没有一个人，但是已经拿到了几千万的用户，这就是时代机遇。你做好了就是先烈，做晚了就得牺牲。
第二，大家的战略意识。很多大公司的全球化战略只是其整个大战略的补充，所以注定很难真正成功。全球化就必须全力以赴，像有些小公司没有把全球化做成团队，他们就是用一个广告挣一点钱。
过去两年间，猎豹移动成功探索出了新时代中国公司出海的新路径，那就是“先全球化再本地化”。目前，猎豹已经完成了全球用户平台的搭建，超过10亿的用户中有70%来自欧美地区为主的海外市场。而刚开始不久的移动广告商业引擎搭建，也让猎豹迅速成为第一家在海外大规模变现的中国互联网公司。
与巨头“共生”
我们会变成中国非常主流的公司，首先不会和巨头开战，只会跟他们找到新市场进行合作。
《中国经营报》：目前猎豹是以工具切进去，然后再布局全球商业化，未来你们的重心就是这个吗？
傅盛：肯定不是商业化。商业化是公司的一个翅膀或者引擎，但是要知道最核心的是用户，虽然所有的公司都是做商业的，但是目的是要为全球做出好的产品。
我刚买了三星S6，从感知上我觉得已经超过了苹果。首先，它的指纹应用比我想象的好；第二，屏幕很漂亮；当然很重要的一点是，三星S6上装了Clean Master（清理大师），使整个的系统很顺滑。我们知道，以前用三星很慢，很卡，但是现在它的代码是我们写的。这其实对三星来说也是巨大的风险，如果我们质量不好，也会让三星很被动。
猎豹真正的目的就是帮助安卓用户更方便地使用操作系统，甚至可能是苹果都做不到的。比如手机显现有错误时，可以拍下照片，系统会自动答疑解惑。
《中国经营报》：你之前提过自己从雷军（小米科技创始人）、周鸿 （360公司创始人）两个老师身上学到了许多东西，现在的全球化是不是又有了新的老师？
傅盛：很多的东西是从他们身上不停地观察，经常推演，他们为什么这么做，也会经常探讨，的确学到了很多东西。如果说现在有什么新的老师的话，我想说是全球化的视野。
我们去Facebook进行了深入的探讨，大家都觉得它今天市值非常大，可以和谷歌比肩，但除了市值之外，它们根本是不同体量的公司，谷歌成立了15年，全球有四五万员工，而Facebook只有几千人，但通过坚定清晰的战略弥补了自己的不足，这个思路给我们很多的启发。我发现美国公司不是靠执行力的，是通过清晰的战略思考。这个是中国公司比较欠缺的。
《中国经营报》：你对智能硬件怎么看，猎豹移动会进入硬件领域吗？
傅盛：如果是五年前问我这个问题的话，我会说我做手机，但是今天，我对行业的思考已经变了，我不会在有诸多强大对手的行业冒然冲进去，这可能是必败的，因为对手太强了，小米、三星、苹果，他们是这个行业的专家，有极大的体量，像小米现在市值差不多465亿，有自己强大的生态链。这是改变不了的现状，即使你取得了一些小突破，他们会用更便宜的价格把你彻底覆盖了。
我们是不会进入纯粹的智能硬件领域的，因为智能硬件公司已经存在很长时间，经历过许多生死搏斗，这也是个成熟的行业。我们应该帮助智能硬件做事，比如安全、大数据，像Facebook一样，当时很多人劝他们做手机，但他们反而在别人不看好的领域做成了事情。
《中国经营报》：猎豹什么时候会回归国内？国内的互联网已经发生了很大的变化，新公司要走得很深远其实并不容易。
傅盛：我们的定位一直是这样的：全球战略。当然，如果在一个地方可以全力以赴开始自己的业务和产品的话，它是一定会影响国内的，我会把中国、美国、印度市场都作为同样重要的市场。他们综合的优势就是我最大的优势。
今天国内纯粹的互联网公司，在巨头的联合努力下已经很难进去了，但是我们会变成中国非常主流的公司，首先不会和巨头开战，只会跟他们找到新市场进行合作，比如小米上都有Clean Master，我们也投资小米，小米也会全力推广猎豹。我们要成为主流的产品，事实上，安全和工具不会是独大的，而是几家共处，至于说线下的O2O，我觉得以现在猎豹的体量的确不适合去做。
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真正的整合是“顺其自然”
其实，互联网最好的整合就是不整合，是自由的联合。
《中国经营报》：现在市场有很多声音说要把VIE架构拆除，回国内上市，你觉得移动互联网公司应该回归吗？你曾提过会帮更多中国公司走出去，具体是哪种模式？
傅盛：我们会坚持全球化的战略。A股当然很诱人，我看了几次股市，觉得到处都是不公平，但是你慢慢的就觉得没有必要了，摆正心态，做好自己该做的事情是最重要的。
中国可能有全球最多的移动开发厂商，如果想在海外开拓市场，有几点是必须要了解的，比如本地化的特点、如何在本地获取流量、怎么获取收入？我们投资了一些团队，帮他们做海外投资，可以帮助合作伙伴找到他们的用户群。
《中国经营报》：猎豹在投资和收购上有哪些计划？如何进行内部整合？
傅盛：我们之前收购了很多小团队，比如说像Photo Grid，可以称之为美国版的美图。其实互联网最好的整合就是不整合，是自由的联合。今天外国公司要稳定很多，他们的心态很好，觉得加入这个平台会变得更大，整合比想象的要简单。
《中国经营报》：猎豹的主营业务市场是广告平台，而 Facebook是做社交平台的，更容易分析人的性格或偏好，猎豹怎么用工具进行这些分析？
傅盛：我们的“用户画像”，更多地是基于长期的数据积累与分析。在遵循用户隐私协议的基础上，我们能够根据其安装、卸载APP等行为，以及产生的垃圾等对其进行“画像”。相较而言，社交软件产生的数据更加庞杂无序，因此，噪音较多，较难分析。而工具类软件的数据则更加客观，分析维度也更明确。
大数据是通过行为判断的，我不认为只有社交才可以产生数据。做广告和做工具可能量级是不一样的，移动互联网是全球没有边界的事情，但是销售的团队可能有边界性的。
《中国经营报》：现在创业很热，你们在国内有没有扶持一帮猎豹的创业者？你会更看重哪些创业项目？
傅盛：创业解决人和人的联合，人是最关键的节点，猎豹看的绝对不是组织规模的大小。
我们第一期投了四个项目，对于行业项目其实没有限制。只要能找到不一样的东西，可以打通就可以。我们不会想下一个50年怎么样，说实话我连下一个5年怎么走都不知道。我投资的一个项目叫“少儿编程教育”，这个创业者在北欧读大学，看到傅盛战队就来做这个了。还有一个富三代，也是把车卖了直接创业。
还有一个是“私人约会”，就是社交的那个。单对单约人吃饭，可能会感到害怕，但是两个人和两个人可能就好多了，至少这个点是可以的，这四个人全都留过学。这是新的创业背景。还有做了好几年的医生，科研对他来说很重要，我们不会对他们做过多限制，但你如果做智能硬件我们可能会劝你要想清楚。
《中国经营报》：前段时间有一片名为《傅盛豹变》的文章提到了猎豹进军国际化过程中，你和团队的成长经历。你看了有什么感想？
傅盛：我觉得我在变，世界的核心就是在变，其实评价我的人也在变化。我以前不知道改变10年历史的公司是多么的困难，竞争的激烈程度也超出我的想象，如果我当年知道有这么多困难，那我可能就不那么做了。
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