（来源：海尔模式交流）
管理就是三要素：管理主体、管理客体、管理方法。
管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等子系统；管理的客体就是管理对象，包括人财物，知识信息等，主要是被管理者；管理的方法是达到管理目标的途径过程、程序和方式手段及工具，也就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
三要素间的关系体现为：通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标。
1776年3月，亚当·斯密出版《国富论》，有两个重点，第一，他发现了市场有一只无形的手，这对后面所有的经济管理起了非常重大的奠基作用。第二，他发现现在的文明应该就是分工论。这就是分工理论的基础。
在国富论基础上，法约尔、泰勒和韦伯分别从不同维度对管理理论的三要素进行了界定。
三位古典管理理论先驱对三要素的界定
“管理理论之父” 亨利·法约尔1916年提出了工业管理及一般管理理论，对管理主体进行了界定，即对经营和管理做了界定。他把经营分为六种活动，管理分为五种职能，另外还有具体的14条管理原则。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒1911年提出科学管理原理。他根据经济人的假设，对管理客体做出界定。泰勒认为企业管理的目标，就是要让雇主财富最大化，让每一个雇员财富最大化。
“组织理论之父”马克斯·韦伯1920年发明行政集权组织上的科层制，在科层制框架下产生多种管理方法。科层制解决了一个非人格化的人际关系问题，让人性服从于理性。整个古典管理理论就是包括科学管理理论和古典组织理论。
管理理论演化的核心是效率，出发点是人性的假设
管理理论的演化，就是人性的演化。人从经济人到社会人，追求自我实现，再到道德人。
经济人就是自私自利，人活着就是为了利益。但社会人并不完全为了私利，要有人际关系，要沟通。自我实现是更进一步了，马斯洛认为人有不同的需求层次，不能一概而论。最后是道德人，人的道德水平非常高，可以为别人，为社会做些贡献。
从行为科学到现代管理科学
行为科学的建立：主要来自西方电器公司梅奥的霍桑实验。霍桑实验把很多外部劳动条件改变了，却并没有影响内部工人。实验发现内部工人团队之间交互是最重要的。
行为科学的发展：是因为马斯洛的需求理论。一层是生理需求，一层是心理需求，再一层是精神需求，希望实现自身价值的需求。还有亚当·斯密的公平理论，直到今天，还是很难解决这个问题。所有公平都是相对的，不是绝对的。
现代管理科学：在传统经济里的现代管理科学就包括两个：古典管理理论和行为科学理论。
与中国企业关系较为密切的管理方法
戴明环PDCA：中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来，因为大家只是学了一些皮毛，并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。
六西格玛管理：是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续，他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率，就等于零故障了，这是非常困难的。还要求既要成本很低，又要质量很好。
平衡计分卡：包括四个要素：顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统，而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过，最后没有做起来。所有企业流程，都是以企业自我为中心来设计，不可能和外面连接。如果流程没有改变，其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程，平衡计分卡永远平衡不了。
企业再造：在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业—工商管理革命的宣言》出版当年即达到170万册，是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求的是以用户为中心，而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通，所以再造很难发展。
管理存在各种悖论，只要实用就好，最重要的是与时俱进
弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标，却又创造出阻碍效率的监督者。
福特以流水线形成的引领，却由于故步自封被通用超越。
艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特，却又被自己诸多委员会束缚。
丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和，但德鲁克认为丰田模式不行。为什么？没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。
现在，传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆？
所以，再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。
管理上没有最终的答案，只有永恒的追问
《追求卓越》一书中有43个最优秀企业的例子，五年以后再次调查，2/3都不行了，所以企业的变化非常快。
英国管理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非，而不要自以为是。
对管理百年的追问:百年经典还适用吗？企业从有边界转为无边界
科斯认为企业是有边界的，内部费用要大于外边的交易成本就要把边界缩小，内部费用小于外部交易成本就扩大边界。但是互联网来了就颠覆了科斯定理。因为互联网时代企业是无边界的，可以整合资源。所以海尔有一句话就是世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部。
德鲁克讲互联网消除了距离，这就是它最大的影响。
互联网零距离让信息不对称，主动权从原来在企业手里变成在用户手里。用户的手指决定你的生存。这时候管理找不到边界了，再想原来传统管理的主体和客体，管理的手段怎么运用？失效了。
原来的市场是单边市场，就是交易。但是现在必须是双边或者多边市场。这就产生了平台。
平台要让人“趋之若鹜”
平台要让人“趋之若鹜”。我们的探索是把企业变成一个自组织。原来海尔也是科层制组织，现在变成创业平台。这个平台上面只欢迎创业，产生了很多小微。
企业与用户零距离：如何将经典的线性管理转为非线性管理？
从经典管理理论角度看，钱德勒在《规模与范围》中提出，企业的目标是把企业做大做强，规模大范围广；企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织，是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的，是线性管理。
互联网时代，线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想，对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》哈耶克讲到，“使人类合作的扩展边的无限广阔”。
海尔的探索：将大企业变革为创业的生态系统
传统经济模式下，名牌体现的是零和博弈，企业要做成帝国，便可以得到名牌一家的收入，赢家通吃，超值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业，从零和博弈转型为共创共赢的生态圈，从名牌超值转型为社群用户的终生价值。
目前，海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例，社会车辆可以零摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少；另外，车主可以实现“换边”，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。
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