本刊第8-10期连续刊登专题文章，分别从基础管理、企业文化、企业社会责任等方面系统展示了山西振东集团这家优秀民营企业的管理创新成就并进行了深入解读。本期，我们走近这家企业的掌舵人李安平。这位土生土长的长治汉子，是如何成长为一个优秀的企业家呢？他的成长与成功有哪些普遍意义的规律可以总结？在他身上具有哪些成为优秀企业家的特质及能力？他的成功是否可以复制？
文／山西财经大学振东管理研究院《振东管理模式》项目组
正如管理大师德鲁克所言：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。优秀的企业家不一定能创造优秀的企业，但优秀的企业一定是优秀的企业家打造的。企业家是企业的灵魂，是企业的人格体现。正是这些优秀的企业家，依靠他们的个人特质与能力，打造了我们当下耳熟能详的优秀企业，经由这些优秀的企业，优秀的企业家实现了他们的人生梦想，同时，也改变了我们的世界，改变了我们的生活。
振东集团自成立之初到现在，披荆斩棘，历尽艰辛，终于成长为享誉全国的优秀企业。振东集团辉煌的今天与其掌舵人——李安平的奋斗是密不可分的。熟悉振东集团的人，在感慨振东集团的成功时，更多地会感慨李安平创业的不易，钦佩李安平在振东集团每个关键发展时期的重要决策。李安平这位土生土长的长治县汉子，是如何成长为一个优秀的企业家呢？他的成功是否可以复制？他的成功是否可以学习？本研究将通过案例分析深入研究振东集团董事长李安平在特定环境下的成长历程，从企业家特质及能力的视角分析李安平缔造优秀振东集团的过程，并分析企业家特质及能力的作用机理。通过这样的分析，试图回答这样两个问题：一是什么样的企业家才是优秀企业家；二是为什么优秀企业家是企业优秀的基因。
优秀的企业家一定是有其生存的土壤
人非生而知之者，李安平也并非生而即是一个优秀的企业家。李安平的成长与其个人努力有很大的关系，当然也与其所处环境有很大关系。无论是历史环境对他的熏陶，还是市场环境给予他的磨砺与机遇，这些要素都在潜移默化地影响着李安平。分析李安平成长的环境，能更深刻地理解李安平在创业过程中的重要决策，进而能更透彻地理解振东集团优秀的基因。
1．历史环境——商业底蕴深厚，拥有孕育优秀企业家的土壤
1962年，李安平出生于山西省长治县。长治古称上党，取其处太行山之巅，几与天为党之意。如此崇山峻岭，却未阻挡住晋商奋发图强、勤劳致富的脚步。长治人虽未能站在太行山之巅触摸浩瀚的苍穹，但是却曾站在了经商的顶峰俯览天下。上党地区以其独特的地理位置，在战国时期就成为韩、魏两国必走的通商之路。近古以来，潞商以善抓商业契机、有眼光、肯吃苦、会管理在明清、民国数百年的历史中创造了辉煌，在盐、铁、丝绸等领域闻名天下。
沧海桑田，时过境迁，至民国时期，由于多年的战乱，潞商整体出现衰微迹象，铁业凋零，潞绸几近绝迹，明清时叱咤商场的风光已然无存。上世纪50年代，山西的综合经济水平在全国各省区排第七、八位，到了60、70年代，仍然保持着一个中上游的水平，差距拉得并不大。但是，进入改革开放以后，这个差距越拉越大。作为资源大省，改革开放后山西被确定为能源重化工基地，但是山西并没能很好地利用自身的资源优势，反而受资源所困，形成了“贡献多、牺牲大、收入少”的发展模式。曾孕育了无数富商大贾的长治也未能异军突起，反而成为山西经济落后的重要推手。1994年，长治市人均国内生产总值在山西六个省辖市中排名倒数第一。
长治，曾孕育出无数的商业精英，积累了富可敌国的财富，培育了诚信、进取、敬业、团结的晋商精神，在悠悠的历史长河中已进化出了奋进的商业基因。虽然解放后及改革开放后长治市的经济发展不尽如人意，但知耻而后勇，新潞商的征程已然悄悄起步。
2.现实环境——市场环境完善的过程中，民营企业家“生”易“存”难
中国各个地区由于地理位置、改革开放的先后、经济发展水平等原因，不同地区的市场环境相差甚大，呈现东部好于中部，中部好于西部的状况。樊纲、王小鲁和朱恒鹏将市场化进程分为5个方面，分别是政府与市场的关系、非国有经济的发展、产品市场的发育程度、要素市场的发育程度以及市场中介和法律制度环境，他们的研究对我国省、自治区、直辖市的市场化相对进程做出了一个基本判断。从樊纲等人的研究中可以发现，山西省的市场环境并不容乐观。
由图1可以看出，山西省市场化指数逐年递增，但历年都低于全国市场化指数平均值。
长治，曾有过辉煌的商业文明，孕育出无数的商业精英，沉淀出了厚重的商业文明，为企业家李安平的“生”提供了肥沃的土壤。但改革开放以后，长治并未抓住时代的脉搏，跟上时代的潮流，不仅未能利用这肥沃的商业土壤去培育经济发展的企业森林，反而像是“污染”了土壤，不适于万物的茁壮成长，为企业的“存”与“长”设置了诸多障碍与藩篱。但凡事都是两面的，在不利的市场环境中，创始人个人能力的重要性将更加凸显，企业的绩效将更加依赖于创始人的能力、声誉、关系等。
振东集团能够做到全国民营企业500强，行业排名领先的优秀企业，李安平的个人能力起着决定性的作用。分析其个人能力，将能更好地理解振东管理、文化、战略等等。
为什么是李安平？
改革开放初，百废待兴。思想禁锢的人们面对敞开的市场大门，有的人思想抵触，有的人手足无措，而有的人却大胆出手，抓住了改革开放的大好机会，艰苦奋斗，创造了一个个经营神话。李安平就是最后一类人中的一员，他乘着改革开放的东风，带领振东集团历经风雨，成长为今天的国内知名企业。同样是创业，为什么很多民营企业不到三年便夭折，而李安平却带领振东一直走到了今天，而且振东越做越大，越做越强呢？
1．李安平的个人特质
（1）艰苦奋斗
1993年是李安平事业的发端之年。在政务环境相对恶劣的情况下办完21道手续，终于赶在10月1日，成立了振东实业公司，建立了长治地区第一座个体加油站。
开加油站，就得有油。为了找油源，他孤身一人，下洛阳、跑广州、进燕山，困了在车站打个盹，饿了啃袋方便面，渴了就喝口自来水，多少次心力交瘁彻夜不眠，多少次失望愤懑粒米不进，但精诚所至，金石为开，他的真诚和千辛万苦终于打动了新疆吐哈油田老总，这位老总做出决定，与振东合作建造一座年吞吐量6万吨的油库。
有意思的是，李安平将第二个加油站编号为“第五加油站”，把第六个加油站称作“第十加油站”。随后再将中间的空位补齐。振东的加油站如雨后春笋般地迅速成长起来。5年后，李安平就组建了30个加油站，销售额达到2.64亿元，振东石油一跃成为华北地区最大的民营石油经营企业。
2001年8月，李安平斥资2000万元收购了濒临倒闭的金晶制药厂，义无反顾地踏上了二次创业之路。药厂买下了，但这家制药厂居然没有GMP认证。不得已，李安平带领员工日以继夜地施工，甚至冬季也反季节施工，终于在2002年12月26日，一次性顺利通过GMP认证。实现了当年开工，当年通过国家认证投入运营，创造了制药行业的奇迹。
2003年，非典肆虐。一般人都是躲在家里不敢出来，惶惶不安。李安平却带领一支业务小分队，从山西出发，在全国进行市场开发，而且还是专跑别人避之不及的医院。在“非典”最为肆虐的3个月里，李安平冒着巨大的风险在全国各地建立起2000多个药品销售点。
绩以勤勉，振东的发展史，就是李安平的艰苦奋斗史。
（2）诚信经营
Kouzes和Posner（1990）对美国私营及公共组织7000名管理者的调研发现：87%的被调查对象认为“诚实”是企业家的重要特征，“诚信”被看成是最重要的领导特质，它的重要性甚至超过胜任能力。李安平是一个非常讲诚信的人，人缘非常好，朋友特别多。创立振东的30万元钱就是从90多位亲朋好友那里东拼西凑借到的，平均每人要借3333元，大概是近2年的全部收入。如果没有良好的信誉，这几乎是不可想像的。
1998年，国际成品油市场价格非常低，洛阳石化炼油厂的成品油卖不出去。洛阳石化就把成品油交给振东石油代销，卖完再付款。年底结算的时候，洛阳石化的21家合作单位中，唯振东石油一家一次性结清货款1.8亿元。更让洛阳石化老总惊讶的是，不仅如此，李安平还将盈出来的1000多吨成品油价值268万元也进行了结算。洛阳石化被这位山西民营老板的诚信守诺所折服。李安平的诚信故事迅速在石化领域传为佳话，很多石化企业主动找上门来，要与振东合作。在1999年石油经营资源非常紧缺的时候，振东凭借积累的信誉可以先取货后付款。
振东中药材开发公司采用“公司+基地+农户”的经营模式，长期零利润帮扶农户发展中药材种植业。他与农户签订保护价合同，并采取提前发放预付款措施，让农民从合同中吃到定心丸。振东的诚信换来了农民的放心，调动了广大农民的积极性和创造性。
因诚信而立，因诚信而昌。李安平深深地体会到诚信是一种无形资产，是个人和企业宝贵的财富，因而李安平在振东打造了一系列的“诚信文化”。他指出，振东的诚信理念是：一握振东手，永远是朋友。并要求员工待亲朋同事：以诚相待、以心换心、互进共勉。待合作伙伴：利以义制、以诚相交、和谐共赢。待消费者：换位思考、以诚相对、信赖恒久。
（3）关注细节
2004年，《细节决定成败》风靡一时，李安平读后说：“应该由我来写这本书。”早在几年前，李安平就提出细节管理概念，亲自制订企业的管理规范章程。并把2003年定为企业管理细节年，给每个部门制订了工作指导性理念，要求管理者不断梳理管理的各个环节。李安平指出：梳不通、理不顺的地方，往往就是症结所在，要对症下药，才能找到解决办法。
管得细，必然严。做药不严细不行，要是不认真，后果可能不堪设想。2003年，振东制药刚刚通过GMP认证，由于员工素质参差不齐，李安平亲抓质量管理。一天，李安平在跟员工聊天时获悉，有几批产品检验指标均符合规定，但颜色不一样。询问质保部长，部长表示，产品质量没有问题，颜色略有差异是生产所用的中药材季节不同所致，属正常情况。可李安平并不认同这种说法。他说：“药品生产不能存有‘差不多’的思想。这批产品按规定销毁吧。”质保部长犹豫了：这是价值180万元的药品啊。李安平却十分坚持：“药品质量连着两条命，一是患者，二是企业。我们既然做药，药品生产必须做到零缺陷。”第二天，在药监部门的监督下，企业员工全员到场，李安平亲自点燃了汽油，将这批“差不多”的合格药品全部销毁。
（4）具有社会责任感
随着经济全球化的进一步推进，企业面临着前所未有的激烈竞争，社会责任正与产品质量、服务、价格等一起成为企业的核心竞争力。
振东集团在李安平的带领下始终关注和支持社会慈善事业，每年拿出企业利润的10%用于社会公益和慈善事业。多年来用于慈善事业各项投入累计近亿元，受助人数上万人次。
李安平把慈善当作一项常规工作，不但在公司内部设立了专门的机构“公益慈善委员会”负责这项工作，还以公司规范的形式固定下每年常规的慈善活动，使慈善在振东成为一种习惯和文化。
李安平慈善捐赠的动机是什么呢？李安平常说“有钱、官大不一定幸福，但资助别人，被别人打心眼里感激，我认为这就是最大的快乐和幸福。我平生最大的尴尬是别人拒绝我的帮助；人生最大的目标是身后有很多人说我是一个好人。”显然，李安平慈善捐赠的直接动机是利他动机，是一种朴实的不求回报的简单想法。正是这样简单的想法，才让他有着常人无法想象的激情去做慈善，才能让他心无旁骛地去做慈善，从而也才能“无心插柳柳成荫”式地收获了很多人可望而不可及的众多荣誉。
从客观效果来看，这些荣誉在李安平与政府建立及维持良好政治关系方面发挥了重要作用，也让振东在应对一些突发事件时，多了一些回旋余地。振东制药上市后，由于认识不到位，出现了关联方资金占用问题，2012年5月27日深交所认定公司关联交易存在严重违规对公司和其控制人进行了公开谴责，也正因如此振东制药成为创业板退市制度推出后第一家受到公开谴责的公司。央视财经频道《交易时间》在对此事件进行报道时说道：“我是认真地翻阅了我能找到的所有有关振东集团、振东制药以及李安平个人的全部资料。坦率地讲，李安平的两次创业的确不容易，他在慈善方面的诸多善举，也是值得肯定的”，“但是，这样一个业绩稳定、发展良好的企业，这样一位梦想成为管理大师的企业家，又是怎么和公开谴责联系在一起呢？”在对振东制药违规表达惋惜的同时，唤起了观众的同情。这一效果，与李安平“在慈善方面的诸多善举”显然是分不开的。
2． 企业家能力
（1）机会发现能力
创业过程开始于商业机会的发现，如何从繁杂多变的市场环境中找到富有潜在价值的商业机会，进而开发并最终转化为新创企业，是创业企业家面临的首要问题，也是最重要的问题之一。Kirzner（1997）认为，发现创业机会的过程一般都有个步骤：（1）感知到市场需求或未被充分利用的资源；（2）认出或发现一个在特定市场需求和特定资源之间的匹配；（3）创造一个自此之前相互分离的需求和资源间的匹配，并形成一个商业概念。即感知、发现和创造。李安平创立振东加油站及其二次创业的实践，对上述理论进行了很好地诠释。
改革开放以后，南方沿海城市取得了巨大的成绩，内陆城市纷纷前去学习。其中既有政府组织的考察团，也有希望摆脱贫穷、踏上致富之路的个人。
1990年前，跑长途的车辆必须在车厢内放几个油桶，一辆载重10吨的车，通常只能拉6吨货，其他的位置要让给装满柴油的油桶。这是因为，当时路边的加油站数量非常少，跑长途的司机师傅不得不自备柴油。1992年石油市场改革开放，许多民营企业投入到石油市场。在当时宽松政策下，民营石油流通企业如雨后春笋般快速崛起，使全国石油市场迅速发展并形成规模。当时流行一句话叫“办个小站，日进万贯”，可见加油站的利润何等可观。
正是这一年，李安平与几位好朋友一起赴温州“游玩”，沿途看到很多私人加油站，这在地处内陆、消息相对闭塞的山西省是不可想象的，李安平敏锐地觉察到这是一个机会。他看到了一种“大势”，他觉得自己必须抓住这个“大势”。虽然李安平当时对加油站一窍不通，连汽油的型号都不知道，但是李安平不耻下问，每次加油，李安平都会留意加油站的每个细节，都会非常谦虚地向工作人员询问开加油站的一些关键环节。就这样一路走、一路问，等回到长治，建加油站的想法也就在李安平的脑子里成型了。彼时，长晋二级路刚刚开通，滚滚车流更是坚定了李安平开加油站的决心。李安平抓住这一重大商机，迅速成长，到1999年，振东拥有油库2座，加油站47座，销售额达到6.64亿元，一跃成为华北地区最大的民营石油经营企业。
随后的事实表明，李安平眼中的“大势”确实是大势。1990年代中后期，一大批民间资金进入了石油市场。一度，全国拥有成品油批发资格的民营企业多达8500家，而民营的“社会加油站”也占到了全国的60%，每年民营油企给国家纳税高达1000亿元之多。
然而，好景不长，1999年，民营油企的“流金岁月”就宣告结束了。国内各炼油厂生产的成品油，要全部交由中石油、中石化的批发企业经营，其他企业不得批发经营，各炼厂一律不得自销。这从根本上切断了民营油企的油源。不得已，于2000年将29座加油站、两座油库近亿元的资产转让给了中石化。手握一亿元的资金，如何再次创业，成为摆在李安平面前的一个大难题。
选择朝阳产业——制药业是经过筛选与慎重考虑的。长治有着很多名贵、特有的中药材，也有着很多知名药企。在多方论证后，李安平最终于2001年8月斥资6500万元，收购了频临破产的金晶制药，拉开了从商贸流通转身进入制药高科技领域的帷幕。
（2）关系能力
有调查发现，成功的企业管理者花在与利益相关者打交道的时间更多；一些企业家也坦承将近一半的时间用于处理与政府及利益相关者有关的事项，可见企业家社会资本对于企业的发展依然具有重要作用。
企业家的关系网络类型有很多种，在李安平创业及经营企业中，政府关系网络与专家网络发挥了十分重要的作用。
政府网络
事实上，改革开放以来，我国一直存在着一个既不同于计划体制，又不同于规范化市场的资源配置系统。中国的经济体制改革虽然进行了30多年，但国家仍然在很大程度上控制着企业生存与发展的一些重要社会资源和机会，不同层级的政府官员仍然有相当大的权利去审批项目和拨派资源，企业依然处于正式制度约束较弱的环境中。在这种状况下，代表非正式制度的关系文化扮演着相当重要的角色。
身处中国转型期的李安平，与其他企业家一样，在经营自己企业的同时，也不断积极地经营着自己的政府关系网络，以期为企业的发展争取更多的资源与机会。通过以下新闻报道，可见李安平在构建与维持政府关系网络方面的努力及成果。
从近些年的有关报道可以看出，李安平与国家、省、市、县的相关领导都建立起融洽的关系。当然，能够建立起这样融洽的关系，一个重要的原因是振东集团已经在区域内、业界具有了一定的知名度。
而在振东集团呱呱坠地，尚在襁褓之时，李安平却无法像现在这样如鱼得水般地处理与政府的关系，在处理地方政府关系方面也总有磕磕绊绊，只能利用自身的各种关系与地方政府各种部门妥协、周旋，以期能继续经营下去。当时，振东公司每年需要在各种不必要的应酬上投入100万元，而这100万元可以多建6个加油站。由于振东业务涉及面较宽，与公司业务相关、需要应付的各类政府职能部门的科级以上干部，加起来就有400多人！
时过境迁，振东已成长为具有强大市场竞争力的知名企业，在地方经济发展中具有举足轻重的作用；同时，随着改革开放的深入，长治的市场经营环境也在发生着翻天覆地的变化。李安平今时今日构建的政府关系网络，既得益于振东集团的强大，也得益于市场环境的改善，更得益于那个制度相对不规范的年代对李安平“关系能力”的淬炼。
专家网络
李安平二次创业进军医药行业时，医药知识非常匮乏。企业家自己虽然不需要一定是一位技术专家，但他一定需要懂技术的专家，尤其是在技术、知识含量很高的医药行业。为此，李安平积极打造专家网络，借智慧求发展，并逐渐使专家网络发展成为包含科研、经营、营销等各方面人员组成的专家顾问团。
科技开发方面，李安平礼贤下士，积极努力与医药行业翘楚建立联系，为振东集团引进“外脑”。2004年1月，李安平在多方努力与沟通的情况下，联合中国工程院院士、中国中医科学院名誉院长王永炎，中国工程院院士、天津中医药大学校长张伯礼，中国工程院院士、国家药品（抗肿瘤）临床研究中心主任孙燕，以及多名国家药学专家学者团队组建了“振东光明药物研究院”，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路。
战略发展方面，李安平虚心听取本领域专家意见，以求越做越大的振东集团不至于偏离航线。如，2012年5月，振东制药在长治召开了抗肿瘤新药研发战略研讨会，三院院士刘新垣、中医科学院资深教授叶祖光、美籍博士李文保等十余位在抗肿瘤治疗及新药研发领域有突出成就的专家参加了会议。这些重量级的专家对目前全球抗肿瘤新药的研发形势和应用前景进行了深刻的探讨和论证。为振东制药抗肿瘤新药研发拓宽了思路，明确了方向。使振东制药在科技创新上目标准确地加大投入，为提前实现百亿、做强振东制药品牌奠定了基础。
除了与技术专家建立了密切的关系之外，李安平还广泛结交各类专业人士，只要是对企业发展有帮助的人，他都会真诚相待，虚心学习。
李安平为什么能建立这样庞大的社会关系网络呢？为什么其他人就愿意与其建立“关系”呢？这可以从两方面来说：一是寻找识别出对企业发展有利的人；二是与他们建立良好的合作关系。关于前者，在采访振东的过程中，公司高管普遍认为李安平“识人”能力非常强，他只要简单的交谈就能辨别出这个人是否有“本事”，是否对公司有用。这一能力有天赋的成分，也是多年经营企业历练的结果。至于如何建立良好合作关系，李安平是这样总结自己的交友经验的：“人品好、有能力，这样就能交到朋友，就能学到东西。”向朋友举债30万元、与洛阳石化国营公司合作、与院士级别的专家建立合作关系等等，无不体现着李安平真诚、简单的性格。当然，仅凭诚信是不够的，既然建立关系是为了合作，那么合作双方必然应该是匹配的。因为李安平的朋友相信他有这个能力建好以及经营好加油站，并从中盈利，所以李安平才能筹集30万元的启动资金；因为洛阳石化看到了振东集团销售网络的实力，才会与李安平合作；因为院士级别的专家看到了振东集团及其产品的市场前景，才会与李安平合作。因此，合作是强强联合，只有自身过硬，别人才会重视你，才会愿意与你合作，否则花再多的时间、再多的精力在公关以及应酬上，也无济于事。
（3）战略管理能力
企业所面临的市场总是处于不断变化之中，有时甚至是革命性的变化。正如德鲁克所说：“明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦”。如何在变革之前就未雨绸缪、在变革中把握方向是企业家需认真考虑的问题。在振东高管层的眼里，李安平就是这样一位富有战略管理能力的人：“他是很有战略思维的人，有事业心，有抱负，想的比较多、比较远，很有悟性，执行力特别强”。振东加油站成立之日，李安平的战略管理能力就初露端倪。当天，他就将四位创业元老聚到一起开会，给他们看自己做的五年规划图，包括固定资产、销售收入、上缴税收、员工工资待遇、员工人数的五年规划目标，在场的四位创业元老都善意地嘲笑李安平：“弄个加油站就加油吧，还弄个五年计划”。而没过几年，李安平的创业团队就意识到，李安平的思维、视野总是远远地走在其他人的前头。
从经营加油站转型到制药行业的重要变革，更是凸显了李安平力挽狂澜的战略管理能力。
到1999年，振东拥有油库2座，加油站47座，销售额达到6.64亿元，成为华北地区最大的民营石油经营企业。更难能可贵的是，李安平对于如何经营加油站已有非常成熟的管理理论与实践，假以时日，李安平将振东做成全国最大的民营石油经营企业也不是没有可能。但面对环境的巨大变化，李安平清醒地认识到不能再“纠缠”于石油行业，应抓住此次“危”所带来的“机”，即刻转型，开始振东的二次创业，做到不在乎一城一池的得失，力求舍小得大，实现振东的再次腾飞。2000年，李安平和公司其他领导几经斟酌，毅然决定资产重组，将振东集团的29个加油站、两座油库以1亿元转卖给了中石化。
这一战略决策是否正确？时间给出了检验结果。截至2008年初，全国民营批发企业还剩663家，其中倒闭和关门歇业的占了三分之二。而4.5万座民营加油站也有五分之二濒临死亡的边缘。
与之形成鲜明对比的是，成功转型制药行业的振东集团在经过二次创业的阵痛后，经营绩效蒸蒸日上，光复方苦参注射液一个产品，到2005年年收入就达2.5亿元人民币，振东集团每年向国家交的利税就达4500万元。振东集团的元老们每当回想起这次惊心动魄的转型时，无不钦佩李安平当时的决断。
李安平为什么具有较强的战略管理能力呢？除了具有丰富的创业经历、较强的学习能力外，更重要的是其拥有丰富的社会资本以及果断的决策能力。战略决策过程是一个包含多种活动的、动态的、循环的和复杂的过程，通常包括机会或问题识别、信息收集、信息整理、信息分析、备择方案获取、评价和选择等活动。信息收集活动几乎贯穿决策过程的始终，尤其某些关键和必需的战略性环境信息必须得到确认，这类信息通常涉及到决策的前提和方向，错误的信息会导致整个决策失败。当决策所必需的战略性信息欠缺时，企业家会尽力去收集其所欠缺的信息，而社会资本可以加快此类信息的收集。同时，拥有较高社会资本的企业家越有可能获取更好的信息、建议甚至资源支持，促使企业家对自己的想法进行更好的判断、确认或修改，更好地建立决策的信心和做出抉择。李安平在做决策的时候，事前总会做很长时间的调研，无论是政府官员、专家学者，亦或是像牛根生及史玉柱这样的商界朋友，都是其咨询的对象。他对自己的“决策拖拉”有很高的容忍度，但正是这样的“决策拖拉”，让他掌握了丰富的有价值的信息，为其科学决策奠定了基础。当然，为了不让机会稍纵即逝，李安平对下属的“决策执行”也要求极严，振东的企业文化有一条是：决心+速度=成功。
（4）学习能力
火车跑得快，全靠车头带。企业家是否热爱学习、会学习，直接影响着组织的学习能力。李安平有一个观点：“企业家的学习能力必须超越企业发展的步伐。只有通过不断的学习，企业的发展才不会有错误，老板的知识和能力才会随着企业的发展不断上升提高；老板不爱学习，因循守旧，企业就存在很大的危机。”
企业家不仅要热爱学习，更要会学习，要善于利用各种途径进行学习。调查表明，中国企业家的学习途径主要包括：经验学习、教育培训和通过社会关系网络的学习。
李安平创立振东加油站之前，于1981年11月－1986年5月在长治县商业局工作，1986年5月－1993年9月任东和乡综合厂副厂长、厂长。5年的从政经历以及7年的企业管理经历，让李安平积累了一定的管理经验，结识了各个领域的各类人才，搭建了丰富的信息渠道，为日后李安平创立振东加油站奠定了基础。而在经营振东加油站的9年是李安平大展身手的日子，他大胆尝试、积极创新，在企业的管理模式、文化建设等等方面都有很多创新性的举措。很多企业纷纷到振东参观学习，无不为振东精细化的管理以及独特的企业文化所折服。李安平甚至被中石化请去做管理经验介绍。每个人都有其特有的经历，但如何转化为对企业发展有用的经验，则需要企业家反思、总结、提升。李安平就是这样一个善于反思、善于总结的人。他不怕出错，在公司倡导“干中错，错中学，学中干”；每项工作结束后，都要做工作总结，突出差距，淡化成绩。他认为“差距是前进的潜力，只有找出差距、承认失误，才能不断完善、不断进步”；李安平在公司发展突飞猛进时，有意地进二停一，保持“稳中求快、快中求稳”的发展态势。因为公司发展越快，管理中的问题就越容易被掩盖。放慢发展速度，冷静总结，才不会被假象所迷惑，问题也才不会被掩盖。
虽然很多知识可以通过经验学习而获得，但无论是时间成本、还是试错成本，往往都比较大，而且缺乏系统性，因此，教育培训是必须的。李安平深知企业管理需要的不仅仅是个人魅力，而且需要一整套专业翔实且具有国际战略发展眼光的管理理念。2003年他选择了北大的EMBA进行了深度研修，系统地学习企业管理知识。
三人行必有我师，通过社会关系网络学习，是企业家学习的重要途径。李安平有着丰富的社会关系网络，加之他虚心好学，领悟能力强，所以在常年的企业经营过程中，不仅结识了大量社会精英，而且自身的经营管理能力也得到了不断提升，品格境界也得到了升华。
在与政府工作人员的交往中，李安平熟悉了国家宏观经济环境，地方发展政策，这是科学制定企业发展战略的重要基础。而且，在政府的带领下，李安平也有了更多走出去学习的机会。在与其他企业家交往中，李安平学到很多企业经营之道，其中不少是自己独自苦思冥想也无法悟透的东西。如他在北大EMBA学习时，结交了很多诸如牛根生之类的叱咤商海的领军人物，这些人背后都有着自己的成功之道，有时可能正好是自己的短板。在李安平眼里，他们既是同学、也是老师，当然，更是朋友。
在与专家学者的交往中，李安平更是学到了很多制药行业的专业知识，为从更宏观的角度审视振东的发展奠定了基础。
李安平在自身知识水平、经营能力不断提升的同时，也非常注重员工素质的提高。振东集团坐落于山西长治市，当地流传着这样一句顺口溜：“潞宝炼焦、常平炼铁、振东炼人（潞宝、常平、振东是当地的三大民营企业）”。李安平说：“其实我更愿意把公司当做一所商学院，这样的话就把培训和工作联系在一起，培训时学理论，工作时在实操，大概就做到了陶行知先生所提倡的‘知行合一’。我就是院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等），并分设教研室、成立课题小组，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。”在振东，最具特色的要算员工们对李安平的称呼，不是老板、不是董事长，而是“李院长”。
（5）创新能力
李安平是一个特别喜欢“琢磨”问题的人。他觉得管理就是面对形形色色的问题，创造性地找到解决问题的最好方法。1993年的时候上党老区观念还比较封闭落后，很少有人发名片，觉得发名片是一件很害羞的事情。李安平为了推广自己的加油站，向每位过往的司机发放振东名片，上面印有振东理念：“一握振东手，永远是朋友”。在当时这是一个大胆的创新举措，起到了很好的企业宣传效果。一下子，其他加油站都效仿振东，也开始印自己企业的名片，并印上“一握**手，永远是朋友”。之后振东开始做塑封的广告牌“振东祝你一路平安”，插在汽车的挡风玻璃前面。其他公司的加油站又仿效振东。由于很多加油站都在发，所以司机比较烦，有时就把广告牌随手扔掉了。李安平发现后，就开始琢磨如何能让司机把印有振东的广告牌留下呢？经过苦思冥想，李安平想到了在广告牌上印上到全国各地的里程表，这对司机来说可是个有用的东西。一段时间内，司机扔振东的广告牌少了，但时间久了，加上同行的模仿，又有司机开始扔振东的广告牌。李安平又琢磨出一个好办法，在广告牌上又印上了佛像。佛在中国人的心中是很神圣的，没有人敢把佛像随便扔掉，所以司机也就不再扔振东的广告牌了。诸如这样的宣传创新不胜枚举，虽然一直被模仿，但从未被超越。
李安平不仅有灵光一现式的创新点子，更能系统性地构建企业的创新体系，促使企业管理的各模块协同创新，实现企业快速稳健的发展。在李安平的带领下，振东集团着力于科技创新、文化创新及管理创新。其成果得到了业界的普遍认可，很多政府领导、企业家、专家学者都纷纷来振东参观学习，为振东集团所取得的成绩所折服。
科技创新，一直以来都为振东的发展提供着强劲的内动力，因此也是振东最为重视的一个方面。相对于马上出成效的项目，李安平更愿意企业的研发从最简单、最基础的做起。“创新也要基础的积累。现在很多企业急功近利，不注重基础研究。在与科研机构合作中，振东大部分项目研发是在其他企业不愿意介入的时候介入的。通过参与基础研究，不仅花费小，同时可以提高企业自身的科研水平。”振东集团一是联合开发：与中国药科大学、山西省中医药研究院、中药复方研究国家工程中心等单位联合，承担国家“十一五”重大科技专项“超5亿元岩舒大品种技术改造”。二是组建研发联盟，与中国医学科学院药用植物研究所、天津中医药大学等机构共同承担了国家科技支撑计划项目“道地药材苦参规范化种植基地优化升级及系列产品研究开发项目”。三是振东集团还组建研发平台，与山西省中医中药研究所联合组建“振东中药现代化研究中心”技术平台，开展注射用乌骨藤冻干粉等中药新药的研制工作；与军事医学科学院毒物药物研究所共同研究建立了创新制剂——缓控释制剂开发技术平台；与国际合作伙伴建立合作点，如在澳大利亚阿德莱德大学联合建立的振东中——澳分子医药研究中心；与美国AG Research Co. LTD进行脂质体制剂平台的研究开发。四是建立研发网络：2011年振东集团在国内医药界独创研发网络建设工作，目前，已经建立起了“振东-山西中医学院-山西大学-山西医科大学”晋药研究网络，在此基础上还与中国药科大学、沈阳药科大学、上海医工院、上海二军医大以及北京大学药学院、天津药物研究所等科研院所建立了合作关系。长期的合作与投入产生了丰厚的回报。2013年，振东集团共申报新药6个，取得新药生产批件2个，临床批件 1个，专利申请60项，新授权专利45项。同时，公司还承担了多项国家重大专项科技项目。其中“黄芪总皂苷临床研究及产业化”项目、“解郁安神颗粒”项目获得了科技部重大专项支持。
文化创新方面，更是李安平所津津乐道的。李安平特别喜欢研究晋商，他所研读的关于晋商的著作不下二十部。在晋商传统文化基础上，结合企业的实践，振东提出了“名以清修，利以义制，绩以勤勉，汇通天下”的经营理念，形成了“阳光、诚信、亲和、简单、责任”五大体系为核心的特色文化，成为凝聚全体员工思想形成公司上下合力的有力武器，成为撑起振东辉煌大业的擎天巨臂。
很多企业家因企业管理混乱而焦头烂额、夜不能寐，但李安平却于企业管理游刃有余，如鱼得水，他觉得“管理是一件很好玩的事情”。在他的带领下，振东逐渐构建了一整套自己的管理体系，保证了每个人进入岗位后能很快适应工作，也使每个员工在做事思路和方法上有大幅度的提升。李安平自信地说：“在振东工作过的人，即使到了大企业、大城市，工作能力、素质也毫不逊色。”振东管理体系中的“个人工作程序化、岗位管理流程化”两大管理工程还被列入北大管理学院案例库。李安平的管理创新总结起来主要有以下几大方面：一是用总结模式指导工作。1996年开始，振东根据企业状况，每年设立一个主题，围绕主题开展工作，步步总结，年底即成模式。以创建出独有特色的梳理、差距、教练、理管、互动、向下等管理模式。二是依“七化八控”完善管理。“七化”即“净化思想，纯洁灵魂，全员素质全面提升；感化人才，真情融合，和谐共勉共谋发展；优化文化，创新观念，意识行为更加规范；深化管理，解放身心，效能得到进一步提高；细化成本，人人参与，市场竞争力得到增强；量化责任，清晰职责，兄弟姐妹共同担责；硬化考核，薪酬挂钩，激发全员创造潜力”。“八控”为“从科技开发中控时间；从人资评估中控失误；从原料采购中控价格；从生产环节中控损耗；从产品检验中控质量；从管理细节中控浪费；从市场销售中控费用；从财务预算中控成本”。
从李安平看企业家的特质与能力
泱泱历史长河，煌煌中华晋商，驰骋中国商界五百年，谱写了一段段商业传奇，涌现出了一代代商业精英。时代变迁，晋商逐渐衰落，堙没于历史的长河中，但古老的晋商精神与可贵的晋商品质却沉淀于三晋大地，哺育着一代又一代的山西人。
作为新晋商典范的李安平，艰苦创业，奋勇拼搏，锻造了驰名全国的振东集团，他就是振东集团优秀的基因。分析李安平，可知其成功的个人特质有：艰苦奋斗、诚信经营、关注细节、具有社会责任感；其成功的个人能力有：机会发现能力、关系能力、战略管理能力、学习能力、创新能力。但这些个人特质与能力并不是相互割裂，而是相互关联的。如图2所示。
优秀企业家是优秀企业的基因，而拥有优良的企业家特质以及良好的企业家能力是成为优秀企业家的根本。在企业家能力中，关系能力是所需要的最基本的能力，它会直接影响到企业家的机会发现能力、战略管理能力以及创新能力，但在这一影响过程中，还有一个重要的中间影响因素，即学习能力。如果学习能力很强，则企业家能更好地吸收利用关系网络中的资源，从而发现机会、制定正确战略以及实现企业创新。同时，学习能力也受到关系能力的影响，即关系网络越丰富，企业家学习的机会及知识也就越丰富，学习能力也就会不断增强。
关系能力与学习能力这两个基础性的能力与企业家特质有一定的关系。诚信经营与具有社会责任感对于企业家构建关系网络具有重要作用；艰苦奋斗意味着“干中错，错中学，学中干”，显然对于提升企业家的学习是大有裨益的；而关注细节是学习的基本要求，在梳理管理的各个细微环节，寻找解决办法的同时，也是学习能力提升的过程。
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