中国ERP衰退意味着西方管理理论在中国崩溃|erp|中国|科学|管理理论

最近一段时间，我不同程度地介入了好几个欧美大型企业的 ERP 实施项目，深感国外大中型企业信息技术应用和中国企业信息技术应用的路径，最近这些年开始分道扬镳，而且趋势是越离越远。

ERP是本文说的企业软件（或称“企业管理软件“）的代表；中国的 ERP是从 2000 年后开始发展的，比欧美要晚十年，热潮持续了了大约 15 年。

到 2015 年后， ERP 这个概念在中国就逐渐衰退了，“ERP 过时论”盛行，国内两家头部 ERP 厂商用友和金蝶，都主动把自己头上的 ERP 帽子摘掉，换上了BIP、EBC 这些让普通用户不明觉厉的名词。

然而直到今天为止，我观察到ERP 仍是欧美大企业信息技术建设的主流，他们仍然把这个企业管理的核心系统叫 ERP，企业周边的数字化应用，包括外围 SaaS 以及核心系统的补充功能开发，都是围绕着 ERP 为核心的；ERP 的作用是通过整合企业内目前存在的多个离散的信息系统，从而整合企业的流程、数据，达到简化、标准化工作流程来提升运营效率、加强公司管控的目的。

对于大型企业来说，组织在持续发展、变化，因而每隔一段时间就会有管理整合的需求，所谓的“分久必合”，所以，ERP 是大型企业在管理手段上的刚需。

在供应端，欧美的头部 ERP 软件厂商 SAP、Oracle 在过去二十年，尽管产品技术完成了代际替换，但是 ERP 还是 ERP，就像汽车的驱动力从汽油机变成电机，或者再智能化，汽车的本质还是汽车，即用轮子和铁壳子把人从 A 地位移到 B 地的工具。

从我最近一段时间参与的这些欧美大企业 ERP 项目来观察，可以发现一些最新趋势，这些趋势和我在十年前见到的传统 ERP 实施方法有所改进，同时，和当前国内大企业的信息技术应用发展趋势迥然不同：

1、核心系统整合：

虽然ERP 从九十年代初出现时，就是以替换、整合企业内现存多个应用系统的面目出现的，直到今天为止，仍然有很多大企业在端到端的业务流程体系里，存在着多个离散的信息系统，例如，大型零售企业里存在着品类管理、商品计划、库存管理、采购管理、门店销售、批发销售、资金管理、税务管理等等多个信息系统和数据库实例，同时，在全球总部以及各个运营区域同时存在着多个不同的信息系统。所以，用 ERP 来整合信息系统在欧美大公司里，是个持续的过程，至今不衰。

然而，中国企业最近这些年却在忙着“拆 ERP、建中台”，有些大企业在过去十多年建好的 ERP，今天又通过中台建设，拆成不同业务或区域的零零碎碎的信息系统，美其名曰“更加灵活”。

2、标准化软件：

我最近看到这些的欧美大企业项目全都采用标准化的企业解决方案套装软件——SAP 或者 Oracle 的标准化 ERP 套件是核心系统的标配，此外，无论是核心系统中的补充性功能（例如主数据管理、供应链计划管理），还是核心系统周边的延展性功能（例如财务中扩展出的费用控制，采购中扩展出的供应商协同，销售中扩展出的电商订单管理等等），都是采用标准化 SaaS。

而国内大企业最近这些年的信息系统自研风愈演愈烈，拒绝使用标准化软件，最近几年的最新发展趋势是，越来越多大企业（既有国有企业，也有民营企业）的数科子公司作为内部建设总包方，要求商品化软件供应商在项目中提供源代码转移，将供应商的知识产权据为己有，迫使标准化软件公司沦为卖人头的外包公司，致力于产品创新的公司逐渐式微。

3、SaaS 持续创新：

如果说十年前，业界还在讨论企业软件是不是有必要转型为 SaaS、怎么上云、怎么转型的问题，那么今天，SaaS 已经成为在企业软件领域供应商的必选项，没有转型为 SaaS 的几乎已经全死了。我参与的这几个欧美大企业项目，解决方案都是SaaS加纯云架构，包括业务事务应用、数据分析应用、数据管理、应用/流程集成平台（例如MuleSoft、Boomi等）等所有领域，根本就没有一点点传统软件的位置，我看不到任何非 SaaS 的企业软件的生路。

更重要的是，这些标准化 SaaS 在市场上创新的速度也很快，例如零售行业的商品计划软件，我十年前熟悉的那些软件厂商，现在大多数都已经退出舞台了，而我在最近这些项目中，看到了很多新的厂商名字，应该说这些新兴 SaaS 和传统软件比，业务功能并无太大的变化，就是 SaaS后浪拍翻了传统软件的前浪。欧美公司在系统实施中，对于用户提出的业务需求，首先不是想到自己怎么开发，而是在市场上一定会找得到一款满足用户需求的 SaaS 、可以集成到企业级解决方案里去。

反观中国企业软件市场现状，尽管软件厂商也在拼命向 SaaS 转型，然而今天企业方用户还在广泛讨论企业数据放到SaaS 上安不安全、保不保密这样的基础共识问题。SaaS 厂商生存举步维艰，一方面企业对业务需求，首先想到的不是找SaaS，而是找群码农、弄个开源代码先开发出来凑合用，另一方面 SaaS厂商之间抄袭严重，同质化竞争，他们想的不是持续创新来满足用户新的需求，而是怎么用价格把现在的竞争对手卷死，瓜分现有市场。

4、咨询引导：

我最近经历的这几个欧美大企业ERP实施项目，企业方都将其定位于企业转型类型项目，而非 IT 项目。正是因为这样的项目定位，企业方都会聘请顶级管理咨询公司进行总体的规划、项目管理、业务价值实现论证——这也是果总会在这些项目里的原因。在 ERP 项目里，会把管理咨询（业务价值保障、架构规划）、实施咨询（功能实现、系统集成）、软件提供等三方面供应商分开，我见到的项目服务方构成都是这样的：

一家高端管理咨询公司
一家集成咨询公司
2-3家集成公司的分包服务公司（集成公司将自己不愿意做或不会做的某个模块，或者开发、测试、培训等再寻求分包合作）
6-10 家软件/SaaS供应商等十多方共同合作。

然而，中国企业软件实施市场现状是过去十多年，企业应用咨询市场快速矮化为人力资源外包市场，现在 ERP 实施顾问的人天单价还不如我在 20 年前做本土 ERP 实施公司汉普时的价格，可是，同期上海的房价涨了十五倍——咨询顾问都越来越不值钱，还搞个毛咨询。在商业模式上，业主方通常也不分咨询、实施、软件产品等各方，图简单，要求乙方总承包交钥匙工程。

5、技术重点：

在技术实现方面，强调前述的套装软件和 SaaS 的标准功能实施，即所谓原味实施（vanilla implementation），尽量减少定制化开发的比例。尽管我从二十多年入行 ERP 时，就强调“原味实施”的方法，但是由于那时解决方案成熟度还不够高，实际上在项目中开发比例还是很大的，尤其是我曾经工作过的 IBM GBS这类大型系统集成实施咨询公司，经常把基于套件的大规模定制化开发作为“炫技”之处，也是拿单子的利器——确实也只有这种大型机构才有足够的技术资源和管理能力，来掌控复杂开发的质量管理；然而，从我最近经历的欧美大型 ERP项目看，由于 SaaS 成熟度越来越高，ERP功能性定制化开发较十年前有巨大的减少，咨询公司存在的作用之一就是监管、限制集成商的开发工作，迫使其使用标准功能，而集成商的技术努力则从过去的功能性开发，转移为以业务流程集成和用户界面敏捷创新为中心。

另一方面，中国企业软件市场则走向另一个极端，越大型企业越强调定制化开发，现在金蝶、用友等国产ERP 头部厂商，都不强调自己是代表最佳业务实践的 ERP，而是强调自己是“业务中台”，提供尽可能碎片化的“组件”来灵活定制客户业务，说白了就是开发、开发、再开发。这也给国产厂商背上了巨大包袱。

6、敏捷实施方法：

我在二十年前做 ERP 实施都是以模块（例如销售、计划、物料管理等）来进行项目组织，实施过程是蓝图、实现、上线准备、上线切换等瀑布式方法，项目经理经过 PMP 培训（我自己是中国第一批 PMP，2002 年初就拿到了 PMP 认证），而今天我参与的欧美大型 ERP 项目都是以端到端流程来进行项目组织（例如订单到交付、计划到入库、采购到支付等），实施过程是采用敏捷迭代方法，每个月都有一次迭代（sprint），每次迭代发布若干可用功能，而非过去那样在上线时所有系统功能一次性切换，项目经理都有 Scrum Master 认证。

过去我们实施 ERP 从来没有用户体验设计的工作——系统并不是没有用户交互优化，ERP 软件的用户交互在出厂前有世界级的交互式设计师来保证，这并不是实施中的工作 —— 正如我前面所说，我观察今天欧美大型ERP的开发重点不是在开发功能，而是在用户前端开发上。反观中国企业的数字化实施，虽然敏捷方法、产品管理方法在互联网企业有广泛应用，然而在传统企业的信息技术应用上，我在国内几个敏捷社区里一直不客气地说你们这些技术人员在自嗨，不发动自下而上的业务变革，不发动业务人员的广泛、深度参与，就是“中华田园敏捷”，反正我从来没看到过国内 ERP 项目敏捷起来了的。

总而言之，中国 ERP 行业从 2000 年开始启蒙，到 2010 年时和国外 ERP 项目项目已经有很大接近度，无论国企还是民企，都出现了不少超大型、以管理变革为导向的ERP 实施项目。

然而最近十年，全行业塌方式崩溃，和国外 ERP 行业发展趋势渐行渐远。

我认为这个趋势的两个重大推手：一是互联网企业快速崛起，他们对信息技术应用的理解，对传统企业数字化思路的影响，另一个是因为国际地缘政治因素造成的中外技术脱钩，国外大型软件和服务公司不同程度地撤离，给软件国产化留出的巨大空白点，造成国内各种势力蜂拥而入。

这两个推手凸显了中国随着 WTO 红利阶段结束，经济改革开放进入深水区，企业对自身科学管理方法进入迷茫期，而 ERP 所代表的现代西方管理理论在中国全面崩溃——果总大学的专业就是学这个的，现在觉得真的是白学了一身屠龙之技。

ERP的核心功能，包括：复杂集团的组织管控、物料需求计划（MRP）、产供销一体化、业务财务一体化等等，在我来看是三套西方管理理论的集大成者”：

1、科学管理和运营研究（运筹学）：以泰勒、吉尔布雷斯、甘特、莫根森等为代表的科学管理流派，强调工作标准化、简化，利用数据分析寻找优化方案，这个流派推动产生了人力资源职位薪酬标准化、物料需求计划、业务流程管理、供应链管理等管理学概念，构成了 ERP 在业务运营方面的核心管理思想。

2、组织行为学：在工程师性质的科学管理流派之外，心理学、社会学、经济学领域出身的欧美管理学家们通过研究发现，现代工业组织里的人类行为的激励因素不仅是“经济人”（只为钱）、而还有“社会人”因素（社交需求，即被关注、受重视、被承认、自我感觉到成就），企业各级管理者需要同时承担经营责任和组织发展责任，无论是赫茨伯格的双因素理论，还是德鲁克对于通用管理的定义，这也使得“业务流程再造”（也称为“企业再造”）和变革管理成为 ERP 应用或不可缺的因素。

这是我上周给一家企业高管培训的 PPT

3、信息科学和管理会计：ERP 实质是业务操作者输入信息，这些信息为管理者提供了管控控制的抓手。在学术源流上，面向管理控制的管理会计和面向企业信息处理的信息管理其实是一门科学，五十年代开创管理会计这门学科的哈佛教授罗伯特·安东尼提出的企业控制系统三层论（战略层、管理层、运营层），就是企业管理信息系统的基础模型，也是ERP 安身立命之基础，其后的管理会计大师例如罗伯特 S. 卡普兰（Robert S. Kaplan）提出的作业成本法、平衡计分卡都是离开了 ERP 这样的信息系统就寸步难行的。