1月8日，深圳。阿里云与36氪联合主办的《AI火花·开放麦》聚集了五位AI 创业亲历者：巨日禄创始人杰夫、听力熊创始人袁琳、瞳行科技创始人汪建军，以及金沙江联合资本合伙人周奇、阿里云中小企业事业部KA业务部总经理任鹏昊。在一场没有预设问题、没有彩排答案的坦诚对话中，他们共同指向一个答案：中国AI创业的游戏规则正在被改写—从"算力焦虑"转向"场景红利"，从"跟跑硅谷"走向"换道领跑"。透过这场对话，我们捕捉到了AI原生创业者所在行业正在发生的三个关键变化。
从左到右依次为：36氪杨沙沙（主持人）、金沙江联合资本合伙人周奇、阿里云中小企业事业部KA业务部总经理任鹏昊、巨日禄创始人杰夫、听力熊创始人袁琳、瞳行科技创始人汪建军
第一，算力不再是唯一的决胜因子，"身体"正在成为新战场。
当阿里云智能集团副总裁张亮用"误入《玩具总动员》片场"形容万物AI和满场会说话的硬件时，这句调侃背后是一个产业信号：AI正在完成从"云端炫技"到"物理渗透"的关键一跃。金沙江联合资本合伙人周奇提出的"AI大脑+中国制造+全球视野"模型，揭示了中国创业者的新底牌：用AI做大脑，用中国制造业做身体，用全球化做视野。无论是为视障群体设计AI眼镜的瞳行科技汪建军，还是把AI变成儿童陪伴入口的听力熊袁琳，抑或是把AI功能装进耳机、卖到全球的沃奇互娱吴明，他们证明了：拥有世界级的供应链和工程能力，中国AI完全可以绕过算力壁垒，在应用层建立差异化竞争优势。
第二，“AI原生”不是技术标签，正在从"降本增效"转向"创造供给"。
很长一段时间里，人们认为AI的作用是替代人类工作。但巨日禄创始人杰夫用AI短剧创作工具的实践代表了一种新的觉悟：AI不是锦上添花，而是改变供给关系；AI让原来不存在的东西得以存在，让每个人的个性化品味都能被满足。瞳行科技汪建军的描述更为直接：100年来，盲人最好用的工具就是一根盲杖；以前的辅助产品最多"看图说话"，现在可以做到"开处方"。这意味着AI原生的真正价值，不在于效率提升的百分比，而在于为那些"原本不可能"的需求打开一扇窗。
第三，机会主义的窗口正在关闭，"持续进化"成为新的核心竞争力。
过去两年，无数创业者涌入AI赛道，期待复制移动互联网时代"抢先卡位就能赢"的剧本。但这个剧本正在失效。阿里云任鹏昊观察到，AI创业公司从诞生到规模化盈利的周期被极度压缩，快到投资人一年看再多BP都可能错过最佳时机；而2025年真正跑出来的AI公司有一个共性：永远在为下一个变化做准备。金沙江联合资本周奇则从投资人视角道出了另一层焦虑：最担心的不是投错，而是自己看好的产品，突然被一个跨界的、完全不同思维的玩家直接颠覆。这背后体现的是AI时代创业逻辑的根本转变：中小企业创业者的核心竞争力不再是静态的护城河，而是持续进化的能力本身。
在这场开放麦中，没有成功学的鸡汤，只有创业者们对不确定性的坦诚拥抱，对商业本质的回归。AI的下一章，或许将由这些懂制造、懂人性、懂生意的中国创业者来书写。以下为圆桌对谈精华，部分内容经36氪整理编辑：
圆桌嘉宾：
• 周奇，金沙江联合资本合伙人
• 任鹏昊，阿里云中小企业事业部KA业务部总经理
• 杰夫，巨日禄创始人
• 袁琳，听力熊创始人
• 汪建军，瞳行科技创始人
36氪：到底什么是“AI原生”？它对你们的产品意味着什么?
杰夫：在我们短漫剧赛道，AI 颠覆效率的程度已经达到改变供给关系的水平。它打破了很多传统影视手段的局限性，不管是动画还是真人拍摄，这些表现手法都有各自的限制，很多好故事在以往找不到最合适的呈现方式，而 AI 现在能快速、高效、高质量且低成本地把这些故事展现出来。比如，在传统影视领域，你能看到《足球小将》《灌篮高手》这样的动画，但更细分的运动项目相关影视内容就没有了。因为这些细分运动的粉丝群体量级不够大，不足以支撑专门的商业化内容创作。但 AI 赋能之后，我相信以后会出现《射箭小将》这类作品，每个人的个性化品味和需求，都能通过 AI 制作的内容得到满足。
汪建军：我调研过盲人市场，我这次拿到的数据，也是国家盲文图书馆的一位朋友告诉我的。他当时还好心提醒我，说做这个产业还是有风险的。但现在我觉得时代不一样了。因为以前那些产品，没有现在的算力、大模型这些 AI 能力，是根本做不出来的。视障群体这个产业，我可以做个比喻：就像以前的助听器行业那样，十几二十年前，有西门子、瑞声达这些国外品牌，现在国内的一些助听器企业也开始发力了。那么对于盲人群体来说，AI 技术确实可以帮他们“重新打开一扇窗”。
袁琳：当下的 10 后很有代表性，他们就是 AI 原住民。AI对他们来说不是高深技术，而是像空气一样自然。我们做场景和产品定义的时候，更多从孩子自身的生活场景、学习场景以及娱乐场景出发，去构造整个智能体。这次 AI 大模型到来，我觉得可以称之为 AI 2.0。AI 2.0 大模型出现后，孩子们有了更好的机会发掘自己天生独一无二的天赋。我创业已经 11 年，现在到了中年，我觉得人最终是在处理自己与自己的关系，而孩子通过使用 AI，能更早理解自己与世界、与自然、与他人的关系。在我看来，AI 对 10 后的影响是革命性的，能让他们从原来的“被动输入”转变为“主动探索”。但他们也面临极大的压力，会对很多职业祛魅，导致不少孩子失去了原生动力；可社会对他们的要求很高，希望他们成为全才而非专才，所以AI对他们来说其实就是雪中送炭。
任鹏昊：自从年初AI这波巨浪般的流量涌来之后，我不认为今天有哪个行业是看上去没有机会的。我经常跟大家讲这样一个逻辑：以前在IT世界里，我们更多是在分一块既有的、基础资源的“蛋糕”。但今天有了AI，这块蛋糕可能已经变成了一个新的食物形态，大家是在重新分它。
我去年大概见了一百多位企业家。我的感受是，每个企业家做的事都不一样，而且几乎每个人的生意早期阶段都能赚到钱。这在我过去二十年看To B赛道的过程中，是从未遇到过的。以前很多公司会有一个初创期，比如需要找投资人拿钱，讲一个很炫的商业计划书，编织一个三五年回报赚钱的故事。但在今天，我看到非常多的公司，在规模还很“小而美”的时候，就已经真的“美”起来了。不说发大财，但至少现金流已经回正，或者开始自负盈亏。
今天没有冷门赛道，只有百花齐放的赛道。阿里云说“赋能千行百业”，任何行业的任何场景，理论上都可以用AI重做一遍。只要我去“重做”，我就有机会。
36氪：2025年，谁或者什么事“教育”了你一次?
周奇：这次黄仁勋拿出一款产品叫Rubin，把之前的Blackwell全都颠覆了，一颗芯片取代六颗芯片。10年前我们也投过NLP的公司，但在今天Transformer架构上，所有你以前训练的模型、积累的数据全都不复存在了。所以我目前最大的担忧就在于：一个我们当下看来很有前景的产品，很可能突然被另一个跨界而来、思维完全不同的产品彻底颠覆。
但我也想告诉大家，2025年也有很多好的信号。从资金角度来讲，北京、上海、深圳各有3个500亿的国家创新引导母基金，杭州还有国家社保加AIC的500亿，苏州、武汉也都有500亿。这些基金是落到我们头上来，我们还要去做配置、做放大，可能再乘以3倍，所以未来可能会有大量的资金会下来。这对创业公司来讲是非常好的事情。
AI未来创业的机会到底在什么地方？我觉得可能在两个极端：一个是会往头部集中，现在再去做基础大模型创业公司没有任何机会。那另外一端是什么呢？可能是一个人的公司、两个人的公司、五个人的公司。从我们角度来讲，我们一年要投那么多的企业，不可能全是最后成长为大企业，也不可能都是小公司，这对我们投资人来讲造成巨大的挑战。
任鹏昊：投资的风向变了。以前很多投比较偏后轮次的投资人，今天都坐不住了，都希望把钱在很早期投一些startup的公司。这个背后的深层次原因是AI的公司从出现到setup好，到最后发展到赚到钱、很快膨胀起来，周期太短了，短到投资人一年就算看再多的BP可能都捕捉不到那个很好的timing。
对我们所有客户来说，也意味着方向的调整。一些传统行业在转型过程中往往会有两种声音：一种是很坚决，觉得必须全力投入；另一种是边走边看，没那么决绝。基本上那些坚决的人，他们抓住了风口，也往往发展得比较顺利。半推半就的那些，普遍会经历一些磕磕绊绊。
前两天我看了一个科技行业博主的很长的视频，他原本也是做长剧的，他发现：原来花两三年、投入大量资金和资源拍的剧；结果AI短时间内就能做出来，效果不比大型CG团队差。所以他也在想，该怎么带着公司走向下一个风口？这是每个企业家心里都在问的问题：到底该全力投入，还是先保住现有业务，一步步往前走？
这两年，有一个定义的叫“AI原生的企业”。这类的企业没有那么多的历史包袱，诞生的第一天就很纯粹，它做的事情就很专注，完全不用老的这一套思路去来构建自己的公司和组织，它的成功率就会大很多。
杰夫：在创业过程中，我有一个很深的感悟：传统创业理念认为，你要通过一到两个核心优势一直赢、持续赢。但我现在的感知是：AI时代可能没这样的事了。你的核心竞争力是什么？有没有可能每三个月核心竞争力就不一样？我刚才讲了一个段子，从我们一开始人工手抽卡到Agent，一堆人走了，就剩一个人。也许这个方式恰恰是我们改变最快的方式：如果他们不走，我们很可能在Agent这一仗就不赢了。
所以我现在给团队讲：我们可能要做好心理准备，要0到1连续赢10次，才能算是一个平稳的公司。巨日禄在做Agent之前市占率已经50%了，但我当时的感觉是Agent是个全新的仗：你已经有一些成绩了，但不好意思，你现在要再做一次0到1。我的心态就是：来呗！反正我这个人就天性如此，多变和灵活有可能是优势。
36氪：关于商业化，一个最现实也是最关心的话题：怎么才能挣到钱？
杰夫：AI漫剧已然成为了“风口上的猪”，但凭什么让客户选你？这背后藏着一个有意思的假设：好像我们想去干一个投机的事情，没投到，失算了，该怎么办？我觉得这背后有很强的机会主义色彩。但我认为，现在虽然机会迭代的速度非常快，这反而会导致机会主义的成功变得更少。我一开始就是冲着"白刃战"来的。我当时做的时候就没假设这个赛道会宽裕，甚至我想过极其可怕的对手，他们正在如我预期的时间轴到达战场，我就是冲这个来的。
回归商业根本：现实生活中也有很卷的行业，比如餐饮，难道就没人干了吗？没有赢家吗？有的。你在任何时间节点下，把一个公司做好、挣钱，靠的都是你的组织能力和效率。我们做AI工具，我觉得没多新鲜。大不了我们就当餐饮干，我干成海底捞。我们现在主要营收方式就是客户给我们的充值，然后消耗这个用量。要把销售做好，把产品做好，把客户服务做好，把这些维度都做到好和高效。
袁琳：硬件这个生意我做了11年，如果商业模型算得很好，硬件本身就是赚钱的。硬件比的是规模，只要有规模它就是赚钱的。但硬件从第一天起，它更重要的价值是作为一个入口。给孩子做的产品，真正要从内容上挣钱，这才是正道。因为随着智能体越来越聪明，越来越了解孩子，你给他的东西就会非常定制化，而定制化的东西本身再付费是天然合理的。所以在儿童AI硬件这个赛道上赚钱，我一点都不担心，我觉得它的机会甚至大于成人市场。
任鹏昊：我觉得真正赚钱的公司有几个共性：
首先，态度上很坚定。
第二，他们找到的赛道要在市场容量和垂直度之间找到一个很好的平衡点：不能太大，也不能太小。比如消费电子大赛道，它太大了，稍微垂直一点；但又不能太垂直，就是这两者之间要平衡好。比如杰夫做铲子的，袁总做儿童陪伴的，汪总做AI眼镜的，都是在垂类赛道里面，不管市场容量有多大，或者说今天的意义是什么，但他们找到了一个没有那么多变数的赛道，很垂直。
第三点，为下一个变化做准备。我看到很多AI原生公司，他们可能这6个月在做一个看上去很扎实的事情，但心里已经在计划下6个月要做什么了。在今天AI时代，那种死磕的模式不太存在了。AI原生企业，需要特别敏捷。我在做A取得成功的时候，就得想好下一个山头在哪里。
我们有很多客户都在跨界，客户和客户之间，甚至在我们的撮合下会成立合资公司，开展各种合作。我们希望的是，怎么能尽量帮助客户的生意变得更稳固？那就需要打造一个好的圈子，让大家在圈子里找到自己下一步可能缺乏的东西。这样大家能在下一个台阶上多些朋友，久而久之，在每个阶段都不孤单。每往前走一步，生意就会更扎实一些。虽然我们的生意从盈利模式看上去很简单：生产产品、卖产品；生产铲子、卖铲子。但实际上，它会牵动非常多的产业链环节，上游、下游，还有竞争对手，包括会不会碰到巨头、是不是在巨头发展的路径上？所以综合来看，需要一个生态一起往前走，而不是一家企业单打独斗。孤立地做一件事，在今天的成功概率非常小，或者说非常不稳定；形成一个联盟，生意才能做得越来越健康。
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