宝尊改造GAP中国，最难的是“everything”|gap|中国|宝尊|形象店|电商行业

5月1日，GAP中国的全新形象店即将在北京apm开业，店内的设计强调“黑胶唱片”概念。这是因为1969年，休闲服饰品牌GAP在旧金山开出的第一家店，同时售卖牛仔裤和黑胶唱片。GAP中国想尝试激活品牌基因。

全新形象店的开业，也是GAP中国重塑品牌的举措之一。宝尊电商（下称“宝尊”）对经济观察报表示，过去三年，GAP启动了一场覆盖系统、产品、营销、供应链、渠道的系统性本土重构。

历经多重改造，宝尊接手后的GAP终于缓了一口气，实现了季度盈利。

宝尊发布的财报显示，2025年，该公司实现营收99.45亿元，同比增长6%；归母净亏损2.42亿元。分业务来看，以GAP为核心的品牌管理业务全年营收为18.45亿元，同比上涨25.2%，全年调整后经营亏损9303万元，亏损同比大幅收窄；其中第四季度，该板块营收为6.64亿元，同比增长23.9%，调整后经营利润实现177万元。

2022年11月，宝尊收购GAP大中华区业务，并获得20年独家运营权（含设计、生产、全渠道销售），交易于2023年2月完成交割。收购GAP这步棋，蕴含着宝尊从单一的电商运营业务向品牌管理业务的跨步。

不同于宝尊此前的电商运营主业，GAP的业务涉及供应链管理、产品设计、渠道运营、线上线下的互动、品牌建设等多个方面，对于宝尊而言皆是新课题。

接手GAP后，宝尊做了什么？最难的部分是什么？GAP中国首席执行官黄一鸣曾提到，最难的是“everything”。

宝尊方面向经济观察报介绍，单是系统方面，宝尊在接手GAP时，面对的是多达40多个割裂的运营系统，宝尊花费十个多月的时间，对这40多个系统进行了整合与改造，搭建起统一的数字化运营平台，将供应链、产品开发、渠道管理、用户数据等系统打通，实现数据共享。这是整个改造中最繁琐、最关键的部分。

配合系统重构，本土团队的决策和参与权重也在提升。GAP组建了一支覆盖设计、商品、营销、渠道的全本土化团队，摆脱此前“层层上报、全球审批”的模式，打通“消费者洞察—产品设计—供应链生产—终端销售”之间可能存在的卡点，确保链条可以迅速运转。而在此之前，产品开发的审批周期长达九个月。

宝尊方面介绍，GAP的本地团队有完整的产品开发和供应链调度权。目前，GAP中国商品设计与生产环节的本土化占比已突破70%，此外，根据不同渠道的特性和不同区域的消费偏好，GAP也会采用差异化的产品组合。

这从而提高了GAP对市场的反应能力。据介绍，当GAP的新品测试反响良好时，可在6周内完成从设计到上市，热销款2周内可追单补货。

对于如何兼顾品牌基因和本土化的问题，宝尊电商董事长兼首席执行官仇文彬曾用饮品“鸳鸯”来比喻GAP的改造：将代表西方经典基因的“咖啡”与本地消费者喜爱的“茶”进行融合，形成“鸳鸯”，既保留品牌底蕴，又贴合中国市场需求。

GAP保留了丹宁、卫衣、卡其三大经典品类，并对其进行了版型优化；另一方面，GAP针对休闲、通勤、居家、运动等主要场景开发了大量本土化的产品，包括防晒服、羽绒服、以及吸湿速干等功能性面料产品。

现在的GAP还是一个快时尚品牌吗？对此，宝尊方面表示，不能将GAP简单定义为传统快时尚品牌，它更注重品牌基因的传承、产品品质的提升和情感价值的传递，而非单纯追求迭代速度和低价策略。其受众定位聚焦于追求松弛感、注重质价比的全年龄段消费群体。

过去，GAP中国长期依赖折扣驱动销售，宝尊入主之后，有意通过产品、营销、体验的改造、升级，控制折扣幅度，降低折扣依赖。

宝尊方面表示：“GAP本身就是一个服务于大众消费者的品牌，我们的策略很清晰：回归情感联结驱动的品牌沟通，逐步回归合理的折扣水平，同时通过规模化和供应链的持续改进维持高质价比。”