在许世坛授权下，廖鲁江作为项目负责人浇筑了世茂千亿征途上的信息化管理之梦。
赌局
一个平常的星期四下午，世茂低调运作两年的信息化项目掀开了它的神秘面纱。世茂集团执行总裁廖鲁江现身上海世博中心，赶来参加世茂ERP项目上线新闻发布会，在宣布世茂成为中国地产行业首家成功完成一体化信息平台搭建的企业并处理完手头事务之后，这位项目负责人用为期一周的休假来犒赏自己。两年间问了自己无数次的问题，终于可以放下了。
“失败了怎么办？”过去两年间，廖鲁江曾无数次自问。他被世茂集团从龙湖挖来，和世茂的年轻掌舵者许世坛一起，在过去六百天内为世茂进行了一场内部管理变革，人才培养之外，ERP是这场变革的重要内容——将原信息管理系统全部推倒废除，新建一个高度集成协作的一体化管理平台。
廖鲁江是世茂进行ERP信息化管理中重要的一环。
如果一切顺利，信息化完毕后，世茂房地产将可以打破部门壁垒和信息孤岛，从流程出发，理顺整个管理体系，实现基于项目全周期和集团管理层级体系的房地产开发精细化运营管理。
但外人看来，这并不是世茂必须进行的一次自我革新。彼时，世茂的管理信息化水平在业属领先之列，另一方面，财报也体现着这家上市公司的业绩情况和管理水平。
在决定完整实施ERP的前一年，世茂房地产营业收入达到280.3亿，自2008年的72亿开始连续四年高速增长；毛利率和净利率分别达到100%和38.4%；股东净利也在四年间从8.4亿元一路跃升至57.2亿元。
真正让世茂下定决心的因素是，高层已经窥见到华丽数据背后的管理裂缝，一旦房地产行业跨过粗放的增长期，就能看见很多裸泳者。
以部门需求为核心逐步开发，通过系统接口进行系统间数据和业务交互的陈旧方式，天然导致业务系统之间的集成性较弱，各业务线的管理联动协调性较差。数据统计口径的不同，又导致集团整体管理数据分析的失准。记账式财务管理又会导致管理前置极弱，世茂难以从经营管理计划目标出发有效地对业务操作过程进行管控。这是摆在世茂前进道路上的一个大难题。
“过去是你报我看，我有问题问你，你告诉我的就认为是答案，呈现出来的业务数字和财务数字，我究竟是相信呢？还是不相信呢？数据被分割开来，你很难验证，又不能独立操控。” 主管运营、信息和人力资源的廖鲁江对房企管理问题感受到切身之痛。
“只有十几个项目时企业勉强接受，人脑尚可应付。但现在世茂已经进入40多个城市，开发100多个项目，同时进军住宅、商业、酒店业，我们又要怎么应对？ ”
一次内部会议上，许世坛与在座董事实际探讨了世茂现状。这位年轻少帅认为，世茂正在面临其他房企也在同时面临的问题：规模扩张导致不同业务线间的协同运作不佳，经营管理数据的汇报实时性和准确性较差，业务正在低效运转，而成本极易失控。
许世坛想，是不是未来拿着iPad或iPhone，就可以通过一个集成系统，就能随时看到世茂任何一个项目的进度或销售签约情况？在使公司的决策过程变得更加扁平的同时，各个环节的信息却更加透明、可控。
2012年初，在销售额迈上一个新台阶后，世茂集团首次提出千亿计划，一个高效运转的集成管理平台被管理层认为是与千亿规模相匹配的内核。
在快速前进中更换车轮，世茂决定掏出数亿花费，投向多数业内人士不明晰也不重视的信息化领域。集团内部达成共识：革新拿地、盖楼、营销之道以外，运用IT技术实现精细化管理。
千亿野心之上，他们掷下了赌注。
在快速复制原有住宅项目的同时，世茂将业态触及至旅游、生态及商业地产等领域。
革新
在中国推进ERP异常艰难。
1998年，面对强敌IBM、HP和Dell的合围冲击，柳传志决心投入千万巨资，实施降低运营成本、提高工作效率的ERP，但四、五个月过去，局面仍然难以开展。一次例会上，柳传志激动地拍了桌子，喊出了“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句经典名言。
柳传志关键时刻壮士断腕，表示若信息化失败就自我罚俸半年，其他管理层成员也要一并受罚。
最终，联想再造ERP成功，并迈入世界知名企业之列，但这位联想创始人当年身处ERP迷局的感慨，让之后这些年的很多企业在是否选择信息化的岔路口踯躅不前。如今世茂也面临同样的问题。
既然危险还没有来临，为什么要主动找死？即使成功，ERP花费巨大，到底值不值得？在实现之前，稳健推进ERP只是纸上的美好愿望。项目上线后，如果世茂日常业务在新系统中运行不畅，各条业务线仍然不能实现数据集成与管理联动，不仅巨资花费打了水漂，世茂的管理体系也将因此变得更加混乱。
“失败了怎么办？”廖鲁江不断地问自己。
对目标是打造整体联动管理的世茂集团来说，ERP再适合不过。但在房地产行业，全集成应用ERP的公司个数是：0，恒大采用的仅仅是ERP系统中的合同采购管理，万科选择的是人力系统。
多轮系统原型演示过程，让这些从未接触过ERP的开发商再次意识到信息化的落地之难。
为什么要迎难而上ERP？“中国楼市过山车式疯涨阶段已经告一段落，在当时，世茂必须按照市场规律做出前瞻性应对。”两年之后，廖鲁江在网易房产面前做出比喻，当台风吹来，猪都能上树；当台风远去，又哀鸿遍野。
2012年6月，世茂集团和有明信息正式组建联合实施团队，许世坛亲自主持并召开了项目启动会。他的挂帅及强有力支持展现了稳定人心的力量。
在接受许世坛授权后，廖鲁江确定“横要集成，竖要贯通”的ERP计划目标。下一步，他需要在变革之路上寻找一个帮手。
经过深入比较，他们选择了有明信息的ERP咨询实施团队，后者要为世茂量体裁衣，将ERP准确、合理地架构在企业内部。
前路未知的战斗打响了。但赌局难测，世茂不得不低调前行，对外保持缄默。
6个月内，这个最多达到上百人的团队完成了200多个业务流程、800多条审批流程的梳理，形成了数十个业务优化提升专题方案，并通过定制开发一一落实到ERP系统中。
除高工作强度考验外，每一位参与项目的人员面临的最大挑战是：所有人必须对世茂整个价值链的每个流程都了然于心，才能设计出符合需求的方案。现在，财务顾问需要同时了解成本控制，营销顾问也得懂得采购原理。
为了减少系统的排斥性，世茂从各业务线和项目上累计抽调了300人次，有明方面也投入上百名顾问参与实施。
2013年1月， 世茂集团ERP系统在宁波区域公司完成了试点上线，实现了试点单位人资、财务、成本、合约、采购、销售、项目等条线与集团的闭环管理，彻底打破了原有的信息孤岛和经营管理瓶颈。
半年之后的7月3日，世茂集团在上海宣布，作为中国地产行业首家采用一体化信息平台的企业，其ERP系统已成功上线并取得成效：自2013年全面运行以来，世茂实现了业务财务一体化、以及覆盖项目开发全生命周期的协同管理，并打造了全面的战略经营管控模式。
只有在日常运营证明ERP卓有成效后，其信息化事件才被正式宣布。20天前的7月初，廖鲁江现身上海世博中心，赶来参加世茂ERP项目上线新闻发布会，随后开始休假。
关乎成本、风险的决定，在分化转型成为房企课题的常态化调整期，将帮助世茂完成梦想。
回报
“我们曾想过，当系统全部上线，可能会有三种结果。第一种，掌声一片，每个人都拍手，而赞扬声是由很多因素决定的。第二种，骂声一片，那些一开始不支持的人会问，你花了这么多钱最后搞了什么东西！第三种，平静。我们认为，当反应是一片平静时，我们的ERP系统就成功了。”廖鲁江说。
据克而瑞统计，在2013年大部分领军房企毛利率跌至30%以下时，世茂毛利率同比增长1.8个百分点升至35.3%，其中物业销售毛利率同比增长2.0个百分点至33.29%。
他将世茂两年以来的业绩增长归功于信息化管理。
“一般经验是，伴随销售速度增长，房企成本也会相应提高，但过去几年，世茂的年复合利润率已经达到46%。降低能耗、控制成本辅以更新产品线，世茂集团的盈利能力得到持续改善，这是搭建ERP系统最初设定的目标。”
近20年的ERP实施经验告诉世茂集团ERP系统实施方项目总监沈玉珍，无论哪一个行业，粗暴发展时代，一定没有人关注信息化管理。
“一年前，我与一个房地产高管交流管理信息系统的应用。他嘲笑我并且反问，利润率？有谁会关心！时隔一年，还是那个人给我打电话，这一次他对我说，他们老板今年把利润率作为一个考核指标了。”沈玉珍觉得，当赚钱变得困难时，成本及管理一定会被摆上重要位置。
数据显示，ERP上线后，世茂集团各业务环节耗时缩短50%以上，现阶段财务数据已无缝集成，全局数据实现了实时共享和动态管理。各个业务条线的运营效率获得大幅提升，诸如关帐时间从7天以上缩短至3天以内，财务对账、资金监控和动态成本报表均可随时实时进行。
假如某项目动态成本超目标成本，系统将自动跳闸，所有财务申请、支付都会在发起阶段停掉。如今房企单位商品总价过高，合理控制单个项目推进节奏，对整体运营影响不言而喻。
而所有的产品存货也会实时显示。当某类产品销售没有达到预期比例，系统会自动预警。企业可以选择后期同类产品不再建设，或在开工阶段放缓施工速度，减少资金流入，控制风险。
为管理信息化耗费高昂投入，资本市场的回馈是，在ERP平台上线后一年，惠誉评级将世茂旗下世茂房地产控股有限公司评级上调了一个级别，以肯定其绩效提升、市场产品整合能力及财务管理。
通过一场管理信息化平台革命，世茂成功完成了一次先手动作。在高效运营轨道搭建完毕后，许世坛重新确立了他的野心：2014年目标销售额上调至800亿元。不过根据网易房产了解，一位世茂内部人士在接受媒体采访时透露，世茂内部目标是使可售资源达到1500亿元，去化率提升至70%以上。若消息属实，那么在许世坛的这颗大心脏中，2014年的世茂已然可以冲击房地产企业长跑赛中的千亿线。
《2013年中国房地产企业销售TOP50》排行榜显示，2013年中国千亿房企扩张至7家，销售额超500亿元房企升至21家。群雄逐鹿时代，去年世茂凭借671亿元合约销售额位列第八名。前有领先者，后来者则虎视眈眈。
兰德咨询总裁宋延庆认为，“奔千亿”比“过千亿”更具研究价值，“1001亿元与999亿元又有什么本质区别呢？几百亿元就不一样了”。
在这位业内人士眼中，高速成长的一线“奔千亿”房企，其姿态与动作值得投以更多关注。
作者：刘乾超
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