两年里，野蛮人多次徘徊在万科门外，本文且不论万科构筑了一道多么厚实的城墙来抵御野蛮人，我们回到问题的起点：郁亮想解决的是谁来控制万科？
郁亮开启的第二时期
王石带领万科走过了管理层与大股东控制权纷争的第一个时期。15年前，万科正式引入华润作第一大股东，最初后者持股8.11%，目前增至14.91%。华润与万科之间一直存在默契，华润甘当财务投资角色，并一起抵御类似于君安这样的“野蛮人”。
所以尽管有业内人士计算投入200亿元就可以取代华润坐上第一大股东宝座，在名义上控制万科，但多年来一直没有人付诸行动。因为控制万科的实际成本远高于此。
2014年郁亮对万科制度开动大手术，在万科内部管理体系中，从上到下贯彻事业合伙人机制，开启了万科第二个时期的控制权归属界定。
事业合伙人这一提法来源于互联网领域，互联网公司发展快，部门之间交叉较少，这会产生两个大问题：一是人不够用，关键岗位找不到合适的人；二是多级管理体制效率低，跟不上更迭很快的互联网市场脚步。所以最后产生了事业部制和事业合伙人。
事业合伙人原本只是解决公司管理体制的弊病，但互联网公司上市之后产生了另外一个更大的问题：控制权在谁？从公司治理上了来讲，创始人及团队是最懂互联网的，投资人对回报更感兴趣。但按照上市公司的企业制度，拥有的股票越多，在董事会所占席位就应该越多，话语权就应该越大。意见不合，创始人就可能被炒掉了（有先例）。
2014年万科走访了多家互联网企业和科技企业，其意义是多方面的，只不过公众当时把更多的关注点放在了“互联网思维”等运营问题上。其实产品的互联网思维体现在互联网的工具化方面，例如生产流程的再组织，客户导向思维就是先有客户后有产品，跟房地产先盖房子后找客户不同；另一个被忽略的方面就是公司治理方面的经验学习，万科推出事业合伙人是学师美国和互联网企业。
此前郁亮团队谈到事业合伙人更多的是说“组织扁平化”“效率激励”“事业部”这些方向，但在比公司管理层更高级别的制度领域内，控制权的话题就不得不说，而盈安合伙的产生就是万科从互联网公司学来经验的一个升级版。
合伙人制度的核心在于：不管将来股份如何变化，公司的核心管理团队都拥有决策权，股东只享受公司增长的红利。也就是说股东的钱都是财务投资的角色。
这里不得不提阿里巴巴，阿里巴巴的成功上市应该给了万科很多信心，资本市场认可的不只是阿里巴巴的公司价值，还有阿里巴巴的经营模式，以及阿里巴巴的治理模式——合伙人制度。一直以来合伙人和有限责任公司在企业运用中是两条不同的线，忽然间合伙人制度的公司也可以上市圈钱了，不控股也能够保住控制权了，这点可能会引发一连串反应，重新定义资本的地位。
万科高级副总裁、董秘谭华杰在最近的一次讲话中这样问：“资本也逐渐成为一种可以购买的资源，那么，为什么在这种情况下资本的所有者依然能成为企业最核心价值的掌握者？”
这句话别有深意，意思是说资本资源和土地资源一样，都是企业可利用的资源，投资者投钱对应的是分红，而不是控制权，谁投的钱多、拿的股票多也不一定要说了算。
谭华杰如何定义企业的核心价值呢？“互联网时代的到来，知识型企业越来越多，知识的价值也越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，而这就使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战”。很明显，知识是跟人绑定在一起的，企业里的知识资源也就是管理层。
谭华杰后边还说了一句更明确的话：如果一个企业大量的事情都由股东大会来决定的话，这个企业规模一定很小而且一定做不大。
反思一下地产行业里规模比较大的企业，除了中海、保利是国企，比较特殊，万科、万达、绿地、碧桂园都是“集权性”的企业，或者说是管理层说了算的。
所以郁亮推行事业合伙人的一个直接目标就是：管理层决定万科的战略及走向，股东通过投资获得分红，不要插手公司管理的事情。阿里巴巴不就是这样子吗！
但现有的公司制度毕竟还没有为上市公司推行合伙人制度、管理层拥有绝对话语权大开绿灯，特别是在H股资本市场所推崇的一股一票原则还占据主导地位。所以万科需要引入盈安合伙来建立一道壁垒，理想的状态是华润、盈安合伙、刘元生合计持股比例接近30%，这样“野蛮人”就很难撼动万科控制权，而华润和刘元生都是财务投资者，结果就是万科管理层会获得万科控制权。
所以之前万科官方表示对盈安合伙的持股比例没有特定目标，而有人算出盈安合伙的理想持股比例在10-15%之间。
谭华杰表示推行事业合伙人制度有三个前提：企业知识是否掌握在个人手中,股权分散性,企业业务的封装性。这三个方面目前的万科都符合，所以事业合伙人被认为是解决目前万科所面临问题的制度答案。
制度不为挽留所有人
但万科管理层只防止门外的野蛮人是不够的，“人心散了，队伍不好带”的情况万科并不希望出现。
业内传闻万科推行事业合伙人制度之后，一些人产生怨言，离职率上升。事实上，毛大庆就是在万科推行事业合伙人的过程中离职的。
谭华杰对此的评价是，“他（毛大庆）是在理解了这个制度以后才离职的。这说明了什么呢？这说明，任何制度都不可能挽留所有的人。”
但万科2014年还考察过华为，郁亮对华为津津乐道的是他们公司不会过份依赖某一个高管，不会出现公司创始人或者某一重要高管离职后业绩产生波动的状况。再说万科这样的企业还是十分具有吸引力的。
万科推行事业合伙人首要考虑的是管理共进退，以及激励的问题。据万科公开资料，2008年受金融危机影响，万科的ROE（净资产收益率）降低到12.7%，随后万科推出了经济利润奖金制度，到2012年公司ROE提升到19.66%。
这一方面是房地产市场好转的客观因素，另一方面也是激励机制起到了作用（至少万科管理层这么认为）。然后2014年万科激励机制的升级版：事业合伙人就出场了。
提供管理咨询服务的AMT企源就认为事业合伙人可以解决“制定了很多考核激励措施，但是总是无法有效激发员工的积极性”这样的问题。
之前万科的经济利润奖金制度是这样的：如果公司ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则需按相同比例从账户中扣除相应金额。
事业合伙人的激励机制是这样的：万科管理层承担投资失败的风险，以及更高的收益，同时企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。同时每一项业务的参与者成为利益共同体，共进退。
万科18将
为了顺利推行事业合伙人，万科需要重新构建管理体系，所以我们看到了万科去年以来的一系列高层变动（但这还没有完）。
万科官方回复网易房产称，谭华杰从董秘升任集团高级副总裁之后，将会作为集团合伙人之一参与公司多个事业合伙人群组，参与战略转型、制度设计、业务与管理试错等方面的讨论。
也就是说万科已经成立多个事业合伙人群组，这些群组极有可能就是坊间猜测的“事业部”。
据深圳资深媒体人尹香武推测，谭华杰、王海武职位调动之后，万科成立五大事业部的企图逐渐清晰。这五大事业部包括：物业、养老和医疗、物流、酒店和度假，以及与万达的合作。新近调任集团副总裁的王海武正是第五事业部负责人。
万科官方并没有对网易房产正面回应这一推测，只是说“物流地产、养老服务等业务未来可能以独立事业部方式运作，但这属于长期考虑，并非目前状态，也不会马上这样做。”
在推进万科合伙人制度的进程中，另外一个主要角色不容被忽略，他就是万科现任CHO陈玮。网易房产获悉，陈玮是所有人力资源、组织架构相关的事项的牵头人，万科目前高管层的职位变动就是出自其手。据内部人士消息，谭华杰等职位变动之后，万科高层的人士变动还未结束，预计夏季例会还会出现新的调动。
陈玮在2014年才加入万科，刚进入万科之时其职位在丁长峰、张纪文、莫军、周卫军、毛大庆之后，位列副总裁最后一席。不过在2015年很快提升到执行副总裁一职，并在万科集团官网在排在万科执行副总裁首位。
陈玮加入万科之前的职务为合益集团全球董事会执行董事，合益集团是知名的咨询公司，在人力资源方面尤其擅长。陈玮曾说，“中国企业也面临着前所未有的转型、变革的机遇与挑战。中国企业领导人需要在战略上迅速突围、组织上加强应变、高端人才的获取和培养上持续加码。”而这正是万科转型期最需要的。
经过了最新的职位调整之后，万科总部的架构已经逐渐清晰。陈玮、王文金、张旭三大执行副总裁直接对应郁亮，这也应和了郁亮在2014年底的答谢会上对网易房产说的：实行合伙人制度、下放部分权力到一线区域本部之后，郁亮靠手中的人事权、财权来总控集团。三大执行副总裁分别对应人事、财务、战略，这是万科总部的事情。
执行副总裁之下是高级副总裁和副总裁，在这两个级别上没有明显的上下级关系，据推测万科会按照“事业部”和“区域”两条线来进行分工。“事业部”即是指模块化，例如物业由朱保全牵头，度假项目由丁长峰牵头，产业化中心由王蕴牵头。
“区域”这条线主要是四个区域本部，刘肖负责北京大区，张海和孙嘉负责上海大区，张纪文和周彤负责广深区域，莫军负责成都大区。四个区域本部在拿地、资金方面都获得了更多权限。
此外万科完成B转H之后，香港的作用也越来越重要，目前香港公司的负责人为阙东武。阙东武1993年就加了万科，并且有万科集团财务总监的经历，在香港和投资人对接的时候应该会轻车熟路。
目前万科集团高管团队中执行副总裁有3人，高级副总裁有9人，副总裁有6人，这18个人多为财务或者建筑工程出身，而刘肖、孙嘉这样的“年轻后辈”多有海外经历。
万科的业务也可以归纳进三个方向：三好住宅、城市配套服务商、绿色建筑。住宅是传统核心业务，绿色建筑是未来的技术方向，而万科的新业务则集中体现在“城市配套服务商”这个方向。截止到2014年底，万科共投入使用社区商业9个、购物中心4个，出租型公寓4个，物流园区、养老项目也已经上马，不过万科在商业的快速资本化退出、轻资产运营方面还在进一步寻找合作，由于万科的项目量将会够大，通过国际资本整体收购的方式将不会是常态，万科需要更能“持续化”的模式，“鹏华前海万科REITs”也算是一次试探。
作者：房涛
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