原创 作者|吴育宏 编辑|每日化工（meiri513hjs）
| 导语 | 如何善用整个团队的资源，甚至制造商的力量，让其他人与你一起完成工作，而非单打独斗，才是B2B业务最大的执行力。 |
在2003年，《执行力》(Execution：The Discipline of Getting Things Done )这本书，由赖利.包熙迪（Larry Bossidy )和瑞姆?夏蓝（Ram Charan)合力著作，在美国和台湾的商业书市场创下佳绩，也把“执行力”变 成热门的管理词汇。
过去几年，我有机会透过不同角色，去体会和理解执行力的意涵，包括担 任第一线面对客户的业务人员、业务主管，以及以销售部门管理为主的咨询顾 问。从这些经验中我体会到，执行力的精神就是把事情完成，关键在于我们得知道是哪些事，以及做到什么程度可以称得上是完成。
场景拉到业务部会议，许多业务人员对采购缺料、生产计划变动、交期延误提出抱怨，特别是那些客户的急单，业务人员都承受很大的压力，指责制造部门的各种缺失。这种产销不协调的状况其实很常见，重点在于抱 怨结束之后，业务知不知道自己该做什么？根据我的经验，有很多人是不淸楚的。
“各位把生产问题反映出来是很正确的，业务单位就是要帮客户督促公司。然而不要忘记，业务人员也是负责解决问題的其中一个环节。在出货计划这个议题上，我们的责任就是整合前端的客户需求倌息，和生产单位做有质量的沟通
这个问题我已经在三周前要求业务主管，整合各业务人员的急单需求，将 信息汇总在紧急订单一览表上，我请业务主管将这份表格拿出来。看不到三分钟，我的眉头皱得越来越厉害，最后再把这份残缺的数据，还给业务主管。
“为何有这么多项目没有填写‘理单状况’ 是不是代表业务人员，还有 该做的事情未完？ ”业务主管好像第一次看这份表格似的，指着那些需填写字段 的空白格子开始点头，找出是哪些业务员的资料不齐，口中一边念念有词地说： “你们确实没有填写吗？”很显然，他看到了别人（业务员）的缺失，但是没有 意识到管理者的责任是什么，这种反应让我的脸更沉了下来。
“这些订单信息，我们都特意跟他们（生产单位）说过了,电话打了好几 通呢！ ”一位业务员似乎不太能理解，我为什么会有这么大的情绪反应，试着想要做出一些解释。这种说法，正好是我用来说明执行力的最佳题材。当然，它绝对是负面的。
我询问在座的十多位业务人员：“各位认为，我们各自以电话口头沟通的订单情况，包括订单号码、产品款式、数量等，负责安排生产计划的人，都能 一一记住吗?”
“依他们的做事质量来说，怎么可能”一位业务员不自觉地回答，带着一 点轻蔑的微笑。
“没错！所以才要建立紧急订单一览表。那么现在眼前的这一份表格，业 务人员有这么多宇段没有写淸楚，业务主管也没有针对十多位业务员的订 单，按优先级整合。请问，我们从前端交到后端的信息，是有质量的吗？ 而业务主管拿着这一份残缺不全的数据，他真的可以做到有质量的跨部门 协调吗？”
我用这个发生在眼前的例子，去刺激业务主管和业务人员思考。事实上， 这一件亊也让我重新反思什么叫执行力。因为“把事情完成”这一句话太简单 了，以至于让人忽略执行力的关键，就发生在这么简单的细节上。
换言之，会产生这样的结果，即表示十多位业务人员当中，有人不认为管理表格是重要的事情，所以宁愿花时间去多看几封邮件、多打几通电话，也没有把表格的填写视为执行力的一部分。
还有人对完成有自己的解读，所以在他们眼中，一张有十个宇段的表格, 只要填写七成就算完成了。那些看起来不重要的字段，他们认为大概是设计表 格的人没有思考淸楚，自己也就没有提出疑问的必要。
至于业务主管，也只是找一位助理完成档案汇集，并没有深入理解表格上 这些宇段的意义，以及可能遇到的状况。同时对于表格要及时、正确、完整的 填写出，并没有一肩把责任扛起。这就是B2B业务单位，没有把工作流程上、中、下游了解淸楚的结果。当组织内每个人只看到自己负责的部分，对其他部 门一知半解，一家企业就不会有完整的客户服务流程。
如果我们再看一次 《执行力》 这本畅销书，两位大师并没有把书名弄错， 就是“把事做完”这样简单。不过，前提是你得正确地理解如何、做到什么程度，并协调所有相关单位一起把事情做到位，才是真正具备执行力。
懂得拆解与简化，能让你工作更有效率，但错误的拆解与简化， 只会让你白忙一场。想提升执行力，重点是正确地理解如何敌、做到 什么程度，才是真正地把事做完。
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