这一周我们开启第二本经典商业书，这本书是被称为中国企业家的战略定位必修课、美国CEO最怕被竞争对手读到的商界奇书,“定位之父”杰克·特劳特的又一力作。
《重新定位》——杰克·特劳特
史蒂夫·里夫金
这本书一共分为12章，为了便于轻松读懂，将其分为四个部分呈现，今天推送的是第一部分。首先上图
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这是这一部分的大体思维导图，带着清晰的思路进入文章吧。（详细思维导图在文章末尾处）
第一部分—— 竞争
在战争中，因仁慈而产生的错误是最糟糕的。 ---克劳塞维茨
当今世界，竞争愈演愈烈，毫无消减之势。市场增长时，竞争并非如此艰难，换句话说：水涨船高。那水落时呢，你的业务从何而来？
答案很明显：来自其他船。所以，种种原因迫使你不得不拿起武器，做好攻击对手的准备。
第一章 心智运作的基本规则
定位就是在潜在消费者的心智中实现差异化，它注重心智的工作原理。
重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的。
在这两种情况下，为了让你的战略发挥作用，你都必须明白心智是如何工作的，或者说人们是如何思考的。
1.心智痛恨复杂和混乱
进人心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚集在一个词上，例如沃尔沃是安全、宝马是驾驶等等。
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2.心智缺乏安全感
心智既是理性又是感性的，所以如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义，很多情况下他们确实对自己的确切动机知之甚少。
人们会经常无意识的跟风购买，也就是从众心理，这种行为主要也是因为人们缺乏安全感。
如果你的产品在市场上已经存在了很长时间，人们会更相信你，因为购买时会更有安全感。这也解释了为什么传统是一个好的差异因素。
引起心智不安的原因有很多，其中主要是由如“购买”这样的基本活动感知到的风险。
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（1） 金钱风险，我买这个东西可能会损失钱。
（2）功能风险，这可能不好用，或不如想象的那么好用。
（3） 人身风险，这看起来有点危险，我可能会受伤。
（4） 社会风险，如果我买了它，朋友们会怎么看我呢？
（5）心理风险，如果我买了它，我可能会感到内疚，或觉得自己没有责任感。
这解释了人们为什么总是同情弱势品牌，却又购买领导品牌。如果其他人都买，那么我也应该买。
3.心智不可改变
试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。施乐曾试图说服消费者，除了复印机，施乐生产的其他产品也物有所值，结果损失了数亿美元。没有人会买施乐的计算机，但人们依然会买它的复印机。
第二章 竞争时代的到来
竞争全球化
每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或无意间进入垄断行业，否则一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。现在的竞争已经从国内进化到了全球化。
市场品类远超负荷
我们来看看市场上可供选择的商品数量吧。
近几十年来，几乎每个品类的产品的选择数量都有了惊人的增长。
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据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有4万个SKU。令人吃惊的是：一个普通家庭80~85%的生活所需只来自150个，这意味者超市里39850个SKU很可能被忽视了。
汽车品牌在20世纪50年代只有通用、福特、克莱斯勒三种品牌。现在有超过300种，等等等等。
是什么导致市场品类远超负荷呢？
是细分法则。
一个品类起步时往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。其他各行各业都是如此。
“分化”过程势不可挡。
大量的选择抑制了消费者的购买动机
所有这些，促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。
无论你到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议。而这样存在的问题就是，他们提供的建议涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷茫。
消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯，大量的选择会抑制我们的购买动机，事实也正是如此。人们被选择击垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们因做出糟糕的选择而自责。
如果只有两条牛仔裤可以选的话你不会期望太高，但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
在这种大环境下，千万不要忽视了自己的独特性
必须小心。如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。
雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，出于市场主导地位，它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”和“卡车”的特性。于是雪佛兰的“差异化”逐渐消失了，业务也随之流失。
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如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。
DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但他们忽视了一点，技术的变化成就了台式电脑在办公室中的主导地位。DEC的差异化变得没那么重要了，DEC如今已消失。
如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的，西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。
第三章 重新定位竞争对手
1.为竞争对手贴上负面标签
《定位》中提到，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。这里要强调的是，这些负面标签一定要在竞争对手的强势中寻找，而不是仅仅去找弱点。
有时竞争对手会有一些弱点，但那仅仅是弱点，并不是其强势中的固有部分。他们或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令他们不快，很快就会把它忘在脑后。
有一种弱点是由强势造成的。
如安飞士曾经的广告语：“选择安飞士（Avis）吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹(Herz)公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。
我们用类似的思想再来看看怎样对付金宝汤公司的汤食吧。
首先我们来看看金宝汤的强势有哪些，大多数人第一时间会想到味道和价格，如果你想用味道和价格来攻击金宝汤公司，那么你将会陷入非常被动的局面。实际上，你应该忘了罐头盒里所有的东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱环节。
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铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。
还需要注意的是这种负面标签必须是很快能得到消费者认同的。
人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”（麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这样的负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺），这个概念不能引起共鸣。
当公猪王（Boar’s Head）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？
因为公猪王的产品价格贵，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售——这些地方的声誉都建立在质量上。
重新定位竞争对手时所推出的概念在心智中要产生爆炸效应。
当你陈述你的概念时，消费者应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。
头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
2.将对手归位
这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而是将处于领导地位的竞争者归位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。
极少人知道西班牙才是真正的橄榄油最大生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的一半以上。作为第二生产大国的意大利只有西班牙的一半。但这里有个大问题，虽然西班牙最多，但很多人视意大利为橄榄油之王。
因此，虽然西班牙生产大部分橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们是怎么做的？他们从西班牙购进，包装后从意大利运出。
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西班牙该怎么做？我们的答案包括三步。
第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实必须要进入橄榄油客户和潜在消费者的心智中。
解决信任问题是最重要的部分，因为意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的国家。
第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：2000年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。
第三步是关于身份识别。可以使用一个写有“100%西班牙橄榄油”的简单标签，让每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个，这样消费者很容易识别出来。
这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到自己本来的位置：第二位。
（安飞士承认自己是第二位）
3.重新定位货品
再来看看其他商品，甚至肉类和农产品也能找出差异化的方面，进而开创独特的销售主张。他们的成功战略可以归纳为5方面。
（1） 识别 普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。其他产品也是一样的道理。
当然，接下来厂商们还要继续宣传自己的可靠性，来告诉人们为何要认准他们的标签。
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（2）找化身 在多种形式上，“绿巨人”这个品牌名称，实现了在蔬菜家族中的差异化。
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（3）开创新品类 香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化，他们并没有简单的叫它“大个”，而是提出了一个新品类叫可丽香瓜(Crenshaw melon).
（4）换个名字 有时候产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的醋栗，在改成奇异果后，才被广大消费者所喜爱。
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结语
这一部分的总体思维导图：
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