王兴说，无论环境顺利或艰难都要执行，要为自己留出犯错、学习成长的空间。
百年前，探险家阿蒙森和斯科特分别带领一个团队，首次向南极出发。斯科特团队的资金、人员、资源远超阿蒙森团队，对于这场实力悬殊的竞争结局几乎毫无悬念。但最终的结果却是，阿蒙森团队提前登陆南极，并且顺利返回，后者晚了近一个月，并且在一系列连锁反应下南极进入风暴期，最终全员丧生。
“这不光是成功与失败的结果，而且是生与死的区别。”美团点评CEO王兴这样总结。后人记得的是阿蒙森成为人类史上首次登录南极的荣誉，而失败者斯科特不仅不被世人所知，甚至失去了生命。
这个故事再次被提及是在2012年2月6日，美团网成立两周年，彼时千团大战刚刚落下帷幕，互联网开始进入寒冬，在这个时间节点，王兴用了很长的时间讲述这个故事。在他看来，阿蒙森团队的成功，是其做了充分准备，充分预支了困难，在此前提下，其对团队提出了严格的执行力——“每天行进30公里”。
王兴说，这一理念同样适用于美团，无论环境顺利或艰难都要执行，要为自己留出犯错、学习成长的空间。当时，美团的团购业务营收达到14.5亿，比前一年增长了10倍。过去六年间，“每天行进30公里”的理念，一直贯穿于这家公司几乎每一次关键动作中。
时间和执行力最终会得到证明。六年后（2018年6月22日），美团正式向港交所递交IPO申请，从招股书中一系列数据，能清晰的看到美团每一次的成长。
招股书显示，在用户数方面，2017年美团的交易用户数达到3.1亿。在合作商家端，美团平台的在线合作商户从2015年的约300万增长至2017年的约550万，其中2017年活跃商家达440万。在营收上，美团的营业收入2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，三年收入增长超过七倍。
从团购到酒店、电影、外卖，再到餐饮B端服务，从服务消费者到服务商家……美团点评一直保持着自己的节奏，做足细致准备，不贸然出击，亦不因困难而停顿脚步。
美团点评似乎有一种独有的蚁性文化。他们有耐力，毫不畏惧体型庞大的对手，保持纪律鲜明，高效的执行力，在追求长远价值的引导下，完成不可能的任务。
这样的节奏感并不陌生。亚马逊曾经连续亏损20年，直到2015年第二季度，亚马逊第一次开始盈利，而其主营业务电商直到2017年依然在亏损。但是，亚马逊也给予了同样有耐力的投资者足够丰厚的回报。
如今，美团点评已经如蚁群般构建了一个环环相扣的生态闭环，餐饮外卖为核心驱动力，到店、酒店和旅游，打车、新零售等新业务形成互补。
这背后的核心逻辑，是王兴“每天行进30公里”的战略规划。“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”腾讯创始人张志东曾经表示，美团点评的最终胜出在于，执行力好，成本、节奏、秩序做得好，大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式。
小步快跑
留给美团成长的时间向来都很紧迫，美团一位高管曾经形容，美团大多时候都是在一边开飞机一边加油。
在创立之初，美团就遇到了战况惨烈的“千团大战”。各团购网站疯狂烧钱做活动打广告，但美团网却将对象放在了技术升级和降低利润的退货保障上。
2012年战争初见分晓时，很多人都曾暗暗替王兴松了口气，庆幸这个屡战屡败的年轻人总算被命运眷顾了一次。
但王兴的选择，出乎所有人的意料。在团购领域刚刚确立地位的美团进入外卖市场，正面对战当时在外卖领域一家独大的饿了么。2014年，美团外卖与饿了么、百度外卖陷入“三国杀”。先天优势不足的美团，平均每1.5天开辟一个新的城市。
到了当年6月，美团开辟了60多个站点，超过饿了么20多个。随后，美团又将设点城市的目标定到了250个。抢红了眼的外卖大战，让很多行内人士记忆犹新，当年的美团外卖覆盖了2600多个学校园区。
2015年，上线两年的美团外卖继续在业务范围上拓展，新增了商超、鲜果、鲜花蛋糕、药品等品类的上门配送服务。次年，王兴在接受采访时表示，外卖业务的亏损使得美团点评整体处于亏损状态。
但美团在外卖上的投入并未因此减少，反而不断加大技术、资金的投入。根据艾瑞的数据显示，美团外卖在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年3月已经实现59.1%的市场占有率，成为为全球最大的餐饮外卖服务提供商。
在美团点评的招股书中显示，美团点评单日外卖交易笔数超过2100万笔。外卖成为美团最核心的业务之一，也成了美团点评最为重要的流量入口。
从团购到外卖，美团展现出异于常人的耐心。
而这背后，是一幅更宏大的图景。根据预测，2023年线上生活服务行业的体量将达到33.1 万亿人民币，而生活服务电子将超过8万亿人民币，年复合增长率达 19.8%。这是个足够大的市场，必须用耐心打磨。
实际上，在进军外卖的同一年，美团还进入了电影及酒旅行业。2016年7月，成立三年的美团酒旅开始盈利。两年之后，美团酒店以2270万的单月间夜量首次超越携程、去哪儿、同程艺龙的总和。去年一年，全年间夜量达到2.05亿，并创下单日间夜量157万的记录。
而出行领域，美团先后布局网约车和共享单车市场。而美团打车从首城南京扩展到上海，用了长达10个月的时间，在外界质疑“美团打车怎么还不来？”的时候，依然能够保持耐力把打磨业务放在最优先级。
至此，美团点评完成了团购、餐饮、外卖、酒旅及出行的生活服务超级平台的建立。虽然曾经饱受质疑，毕竟大部分公司都拥有清晰的主营业务，如百度的搜索、阿里的电商、腾讯的游戏。而且，美团的主营业务外卖，毛利率并不高。
对于这一点，美团点评副总裁王慧文将其称为“鸡肋策略”：长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。他曾经对媒体说，“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。”不难想见，这些低毛利的业务的组合，就会形成一个生态矩阵。
拼耐力
2015年年初，王兴曾被问道，现在是否还在执行每天一步一步走的策略？
王兴的答案是肯定的。
8年的耐心，美团点评的宏图草稿完成勾勒，外卖模式也有了最合理的解释：用外卖业务充当现金流和流量入口，然后在其他业务上变现。
目前，拥有6亿以上用户的美团无疑已经成长为一个本地生活服务领域的超级玩家。它开始围绕生活服务领域形成“组合拳”：通过高频业务吸引流量和客户，再利用低频业务实现流量的转化和变现。
人们目力不及的地方，美团点评早已开始了一场面向商家的纵向深耕。这场长达数年的探索，同样离不开“每天行进30公里”的战略支持。
早在2012年年初，王兴接受媒体采访时就表示，手中的钱有一大部分花在IT系统的建设上，“你要帮助更多传统的线下商家IT化、信息化”，让他们满意。
但长期以来，餐饮业被视作最难互联网化的行业。2014年，美团就开始针对B端，在餐饮ERP领域发起了多项收购。在王兴提出互联网下半场概念，指出要“深入地底赋能商家”时，美团点评已经有计划地在B端进行了诸多尝试。例如从智能POS机到美团小贷等等。
2017年10月，王兴对外宣布，全国1000多家具有打通价值的餐饮ERP系统中，美团点评的餐饮平台联通了其中619家。随后，美团点评又先后通过推出生活服务开放平台和开放云计算，引入开发者和服务商，为众多线下商户提供技术解决方案。截止去年年底，美团点评的到店餐饮业务市场份额超85%，美团外卖商家版日活跃用户数(DAU)已经达到了109.4万。
每一次打通，都需要“每天行进30公里”的耐力。按照这样的打法，每一项业务都意味着更重的人力与资源的投入。对于行业玩家来说，美团点评已经成为他们必须重视的存在。
正如阿蒙森和斯科特团队登陆南极的故事所讲，储备物资、做足预判、按计划行进，保持足够的耐力带来的结果不只是能否获得荣誉、能否完成目标，很可能是生与死的差别。
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