如果你是一个企业的高管，如总经理、副总经理、HR总监、销售总监OR财务总监，那么，当有人突然问你：你是属于经营者还是管理者？你可能会觉得很突然：这有区别吗？
经营者眼睛是向外的，主要负责在面临不确定性的条件下做出正确的决策；而纯管理者眼睛是向内的，主要负责做好确定条件下的最优决策。
一个企业要想赚钱，首先必须要做好经营决策，归纳起来主要有四个最重要的决策：
是否要上马一个项目 生产（或销售）什么产品 生产多少产品（或进货多少） 价格定多少
这四个决策都面临着很大的不确定性，决策错了就会使企业遭受很大的损失，属于风险很大的决策。
例如，一个房地产公司要不要再建房子？不好说，房价可能继续涨也可能马上要跌了；造高档商品房还是造普通老百姓买得起的房子？不知道，哪一个会更好卖要到时才会知道；造多少？要研究，造多了可能卖不掉，造少了又不够卖；价格定多少？也不好说，建好了再看情况。
这些问题都是事先没有确定的答案的，然而又是最重要的。
如果这几个决策做对了，则老板赚钱很容易，员工工作很轻松，年底大家都可以有奖金有分红。相反，如果这几个决策做错了，则无论生产工人生产时如何挥汗如雨，销售人员如何东奔西跑劳苦奔波，企业最终还是逃不了亏损的命运。
所以经营者必须眼睛向外，紧紧盯着市场，时刻关注市场，争取在面临各种不确定性的条件下做出正确的经营决策。
管理者就不一样了，他们的眼睛是向内的，主要负责做好确定条件下的最优决策。果一个公司已经确定要上马一个项目，在人、财、物一定的条件下该如何做才能做得最好，例如如何把员工的积极性充分发挥出来，如何融资才能使得资金成本最低，如何采购才能在保证质量的前提下使得原材料的成本最小，如何保证房子的质量，如何才能让房子的成本降到最低等等都是属于确定条件下的最优决策问题。
当然现在基本上有科学方法特别是定量方法来解决这类问题了，所以这类决策相对经营决策来说要容易些。
其实在企业里面，把事做对，主要是经营者的事情；把事做好，主要是专职管理者的事情。
在经营者眼里企业是一个整体，关注整体的竞争力；在管理者的眼里企业是多个部分组成的系统，主要关注系统的效率。
在经营者的眼里，企业应是一个整体，他主要关注这个整体的竞争力，在与竞争对手的竞争中到底有没有优势，能不能竞争过别人。他不应该过多地关注细节，因为他是经营者，是要放眼全局的人。过分关注细节的人是很难做好经营者的。经营者应该放眼全局，关注整体，而不应该过分地关注细节。
打一个比方，在经营者的眼里，企业就应该只是一个拳头，主要看这个拳头有没有力量，打不打得过别人，而不要过分关注这个拳头里有四个指头还是五个指头，哪个手指头长哪个手指头短，哪个手指头有力量哪个手指头较脆弱等，这些都不是他应该关注的问题。
相反，这些正好应该是专职管理者关注的问题。因为，在管理者的眼里企业应是由多个部分（部门）组成的系统，他们主要关注系统的效率，也就是这个系统的投入-产出关系。如果能做到投入少产出多，他作为一个管理者就成功了。
而一个系统要想有效率必须其子系统有效率，理论上一个管理者做好三件事就可以了：一是实现资源的各部门之间的合理分配，二是充分调动各部门的积极性，三是发挥协同效应，提高整体效率。这也是科学评价一个管理者是否成功的三个标准。
管理者应该很忙很累，而经营者应该有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友聊天。
很多经营者特别是中小企业主，他们都是创业者，他们现在都抱怨很忙很累。这些老板们要特别注意做好“角色转换”，应该而且必须从一个管理具体事务的角色中解脱出来，逐步转变成一个高瞻远瞩的经营者，从一个很忙很累的管理者转变为有闲工夫喝茶、看报纸、听音乐、交友的经营者。
经营者应该要让专职管理者很累很忙，自己有闲工夫做其他事情，才有足够的时间来考虑重大的战略问题特别是经营问题和发展问题，他的企业才有可能做得更大更强。
经营者必须在企业内部建立一些制度和相关的秩序，确保自己不在公司的情况下企业也能正常运转，不断地从其下级那里得到反馈，这是保证授权成功的关键所在。一定要有“信息获取”的制度保证。对企业内部各种问题、信息缺乏了解，势必影响到高层经营者的战略决策，有可能给企业造成重大的损失。所以，一定要有必要的信息沟通制度，如例会制度、每月总结报告制度等。
从前面的分析可知，经营者与管理者的关系可以描述为：一个经营者同时也是一个管理者，因为他手下至少有一帮直接下属需要他去管理；但是一个管理者不一定是经营者，他只是一个纯粹的管理者，因为他不对企业利润负有重要责任。现在大多数企业高层都既是经营者又是管理者。
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人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，你精益求精的事情，它们所在的职业或行业己经衰落，或社会价值与个人价值都很低微，或前进的战略大方向错了。
股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。
什么是合伙人？
公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。
合伙人必须要设定进退出机制
合伙人是要陪企业走一辈子的人
如何设计股权绑定期？
创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。
后期核心人才被吸纳成为合伙人须采用135渐进式
不拿工资，该多给股份？
建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。
合伙相关事宜都必须以协议呈现
中途退出的股东，如何处理股份？
1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期
2、股东中途退出，股权溢价回购
3、设定高额违约金条款
将丑话说在前头
如何确定退出价格？
股权回购实际上就是“买断”，建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。
“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。
“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。
一切以公司利益为主
合伙人股权与贡献不匹配怎么办？
（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；
（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；
（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。
不同类型的股东股权成熟机制不同
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