商业世界就像一朵盛开的罂粟花，充满未知性和诱惑力。而人类有限的认知能力，是无法精确的预知将发生，也无法理解正在发生的事情。
但并不妨碍我们都以为自己很懂 “生意”，在评价他人工作成果时，人人都是专家。
海底捞的生意火爆，是因为服务做的好；
黄太吉的没落，是产品没做好；
餐饮黄埔军校，静雅的倒闭，是因为没有跟上趋势；
湘鄂情的停盘，是因为创始人孟凯盲目多元化等等。
这些事后诸葛亮的看法全对，句句在理。
但几乎全无价值。
为什么我这样说？
一个餐饮企业的崛起和没落，是沿着时间的发展正序做了至少500件事最终得出的这个结果，而看到这个结果的人，是压根不可能由一个结果推断出这500个原因的，实际上即使领导人，自己也说不出最终结果是由哪件事情具体导致的。即使你要他从头再来一次他依然不知道。
即使是那些事后诸葛亮的旁观者，亲自披挂上阵，也同样会在他自己身上反复上演。
为什么？
因为不识庐山真面目，只缘身在此山中，也就是当局者迷。
为什么会当局者迷？是什么原因造就当局者迷？
这篇文章尝试着去解剖下当局者迷背后的逻辑。
个人认为之所以会当局者迷，大致有以下五点原因。
▌第一，没有意识。
任何事情开始都是由意识决定的。如果没有意识，根本就不会想到去寻找解决方案。
比如，我们只有意识到自己身体有不舒服，才想到四处求医问药。
而之所以会没有意识，首先是因为自己懂的专业知识太少。
其次，是因为傲慢和偏见所造就的盲目自信，导致思维形成遮蔽，屏蔽了很多意识。造就了一直活在自己的认知边界内。从而面对复杂的局面迷失方向。
▌第二，信息过载。
这个世界上最公平的事情就是时间，每个人一天都是24小时。
随着企业规模和业务的扩大。创始人每天都会面临大量的信息，当你在实际做一个生意的时候，你所面临的是一个接一个的具体问题。而解决它需要的是具体能落地的输出。如果你生意刚起步，早期是很难，在每个领域都汇集一些顶尖高手的。很多迫在眉睫的事情需要你当即做出决策和立马解决，都是繁重的工作。稍有不慎，就会被海量信息所埋没；很多时候有条件要上，没条件创造条件也要上。事赶事推着你的企业往前走，甚至根本就没有时间停下来深度思考。
以及如何排列优先级、如何剔除不相关的废动作，如何把一些有可能的灾难提前扼杀在摇篮里。
这也是为什么“第一性原理” 越来越受商业界追捧；为什么企业的创始人本来是最了解所处行业，最了解对手，最了解自身的人，却总要请商业顾问的原因。因为大量无关信息的干扰下，让其无法看清问题的本质，很容易就陷入当局者迷。
▌第三，相关方牵制，造就得失心太重。
要知道商业的角度，一切皆有代价。
你选择快速融资可能会死于失去掌控力；
你选择精耕细作可能死于上下同行的恶性挤压；
选择低门槛进入的行业，那么很快会发现那就是一片血海；
选择所谓的蓝海，大部分基本上是前人全死了的死海；
选择吹牛逼，就得吹下一个牛逼来圆上一个慌；
选择实干就得耐得住寂寞；
选择抱大腿就可能站错队；
选择任何的发展方向都需要付出代价，
世界上没有一个万般皆好的状态和选择，
如果有，那就是做梦。
作为一个当局者，往往任何一个决策都牵动着背后利益相关者，（如员工、股东、客户、供应商，投资人等）这时，做出任何决策，当局者不仅需要考虑到自身的利益，还要考虑到合作者的利益，这使得他们在这个复杂的局面需要顾及和平衡太多当下和未来的情感，责任，承诺，信任，压力和收益等，以至于得失心太重，最后做出很多非正确，非理性，甚至事后回过头来看就是傻逼的决策。
这就是由于企业家背负的枷锁所造就的当局者迷。
其次，在已经为一件事投入大量人力、物力、财力的情况下，即便发现方向选错，受沉没成本影响，当局者一般不会就此收手，反而会继续投入，做出过于感性的决策。这是人的天性。
实际上任何一个理性的旁观者稍微分析，就能得出即时止损才是最好的选择。
因为只要你手上还有筹码，还在牌桌上，依然有无数个破局的解决方案。
往往很多当局者受沉没成本所困，造就最后不到黄河不死心，不撞南墙不回头。
我们遇到的所有危机，其实与事实的真相无关，而是我们自己幻想的破灭。
▌第四，经验的误区。
经验有用，但经验不够。
因为人不可能两次踏进同一条河里，所有的经验都是过去式的归纳法，而这个世界是单向流变的，每一天都是明天。
很多人摔大跟头就是摔在经验上。
一个企业早期依靠某个经验获取了成功，那么这个经验就会造就其心智模式的固化，从而形成遮蔽性。
一个企业在市场机制紊乱的时候挣到了太多「错配」给他的快钱，这种成功路径依赖的幻觉就会对其脑细胞产生永久性「创伤」。
所以，这个社会真正应该去杠杆的，是一个人的认知泡沫，这个泡沫就是对自己过去能力和成就所造就的巨大幻觉。而这种幻觉就很容易让当局者看不清事实的真相，从而做出重大决策失误。
▌第五，思维的遮蔽性。
下面这张图片，叫做 “乔哈里视窗理论”。
把人的思维视角，分为四个象限。
第一种，叫做公开象限。就是自己知道，别人也知道。所谓做品牌，就是不断的放大公开象限。
第二种，叫做隐私象限。就是自己知道，但别人不知道。隐私象限分为主动刻意的保留隐私和被动隐私象限。也就是葫芦里的饺子倒不出来，就好比我们很多企业的产品都很好，可是消费者不知道。
第三种，叫做盲点象限。就是别人知道，但你自己不知道。这就是当局者迷。
第四种，叫做潜力象限。就是别人也不知道，你自己也不知道，原来你以及你的企业还有这种特质和潜力。
很多时候，我们这种公司，解决的就是这四个象限的问题。
一，放大企业的公开象限，也就是提升企业的知名度。
二，提炼企业的隐私象限，也就是提炼品牌的价值认知度，把葫芦里的饺子倒出来。
三，避免企业的盲点象限，防止企业做出重大的决策失误，把有可能发生的问题提前扼杀在摇篮里。
四，挖掘企业的潜力象限，很多企业经营多年，是沉淀了很多宝贝的。但是可能因为时间久远蒙尘了，企业自己也不知道那是宝贝，甚至被别人蛊惑把这些宝贝给丢了。我们做的就是把这些宝贝重新挖掘出来，抛光打磨，再用一根金线串成一串项链，交还给企业。
写到这，回到开头的这个问题：一个企业家最重要的能力是什么？
我认为就是一个字叫 “断”，也就是做决策。
为什么？
因为当你上升到老板级别的时候，你能做的其实就只剩下一张嘴和一个脑袋了，你的首要职责是调度资源，做决策和发号施令。
因为真正干活的不是你，是你手下这几十甚至几百上千号兄弟，你不需要什么都会，也不可能什么都会，但你要明白市场需要什么，机会在哪里，怎么干，谁来干，你需要做的就是做出高质量的决策。
所谓创业，就是把你手上可以确定的人财物等资源，去投向一个不确定的市场，不断的换取价值再生的循环过程。
这是一个永远没有尽头的游戏。
▍活着，你需要做对无数个关键决策，而挂掉，只需要做错一两个关键决策。
所有企业的失败，如果追溯到问题的源头，都可以定义为决策失误。而决策失误几乎都来源于当局者迷。
如果当局者容易犯迷糊，旁观却总能获得洞见。那么我们是否能够将这种能力提炼出来，赋予当局者，帮助其提升洞察力，防止陷入当局者迷的遮蔽性呢？
这篇文章就是要试图回答这个问题：一个当局者，如何才能同时具备旁观者的洞见？
下面就介绍六种方法，帮助你刻意练习规避”当局者迷”防止陷入思维的遮蔽性。
一，元思考
所谓元思考，就是重新思考自己是如何思考的。就是当你面对一件事情反复拿捏不准的时候，那就跳出来。
问自己一个问题，做这件事的目的是什么？
当把目的定义清楚了，再重新回到这个原点，很多时候困惑立马消失。
比如，很多人看到别人都争抢进消品茂，也在纠结要不要进。
实际上你只需要问自己一个问题。进消品茂的目的是什么？
打品牌，打品牌的目的是什么？
你把这个目的定义清楚了，自然就知道如何取舍。
二，逆向思考
查理·芒格经常引用一句谚语：“如果我知道我会死在哪里，那我一辈子都不会去那里”。
同理，孙子兵法也有一句话，善战者不虑其胜，先虑其败。
比如作为当局者，你深知企业现金流极其重要。
那么你可以这么问：“想象一下，未来某一天公司突然因资金链断裂，你觉得最可能是因为之前的哪类决策失误而引起的” ？
通过这个问题，一些在之前完全没留意的隐患，也可能会被捕捉到。
同理，你也可以问自己一个问题，如果有一天自己的企业倒闭，最有可能的原因有哪些？
一件事情想不明白，就反过来想。
三，投射思考
“投射思考” 的逻辑是，如果在当下难以做出抉择，难以突破困境，你大可以把自己投射到未来的某个时间点，从未来看现在，以未来的 “旁观者视角”，理性的倒推出现在的选择。
提问模板：xx年后的xx（个人/组织/产品/公司）应该是怎样的面貌？为了达成这个目标，当下这一步该怎么做？
投射法类似一种战略思维。也就是把尺度拉大，以终为始来看问题。
四，虚构思考
“虚构思考” 即通过设定一个虚构的困境，将自己放置在一个“事不关己，高高挂起” 的旁观者位置上，让其在困境已经是既定事实的基础上，畅所欲言，献计献策。
“虚构法” 也是一种思维工具。它提醒你，面临百思不得其解的困境时，不要死钻牛角尖，要尝试站在第三方，尽量借用更多不同的逻辑或视角，获得多重启发。
具体该怎么做呢？
很简单。这里提供一种简单的提问摸板：我们现在面临着什么困境。如果换做是某某某，他会怎么做？
比如，很多人修王阳明，参佛教，信基督，甚至苦苦不得要领，
实际上你只需要养成一个思维习惯，遇到参不透的事情，跳出来。
问一个问题，当下遇到的这件事，如果是王阳明，他会怎么做？如果是佛陀，他会怎么做？
你把这个问题想明白了，所有的疑惑全打通。
再举个例子，1980年代，英特尔有两个核心业务：存储器和微处理器。存储器是英特尔的起家业务，而英特尔之所以能有当时的地位，也基本上都要归功于这个业务。
当时日本一众存储器厂商（比如AMD）相继崛起，相比英特尔，它们不仅不输性能，成本还占有很大的优势。
英特尔随即遭受巨大挑战，常年的垄断地位被打破，开始连年亏损。
而当时微处理器的市场体量还很小，无法为公司实现可观的盈利，英特尔也就没把它当做主营业务，为其分配的资源也极其有限。
一边是 “曾不可一世，当下已失去竞争力” 的存储器业务，另一边是 “当下体量小，却前景或许可期” 的微处理器业务？关乎企业命运的抉择摆在面前，该怎么选？
也许任何一个外部的明眼人都清楚，“放弃存储器，转型微处理器”才是英特尔最明智的做法。
可实际上，受制于 “当局者困境”，即便当时英特尔内部经过了无数次的争辩和讨论，却依然不能达成意见上的统一。
直到那次重要节点的到来：
1985年，安迪·格鲁夫向戈登·摩尔问出了一个价值千金的问题：如果我们现在被踢出去，董事任命一个新的CEO，你觉得他第一要做的事情是什么？
摩尔说：他会退出存储器业务。
格鲁夫说：对呀，那为什么我们不自己这么做呢？
格鲁夫用一个巧妙的问题，将自己置身事外，摆脱了当局者困境，转换到了“旁观者视角”进行思考，获得了伟大的洞察。
而此后的英特尔也终于开启了浩浩荡荡的转型之路。
然而，并不是每一家公司都是如此之幸运。
2001年，柯达公司迎来了公司业绩最好的一年，公司上下无不欢欣鼓舞。而讽刺的是，在短短的两年后，柯达就宣告破产，抱着自己的胶卷业务和世界彻底说了再见。
为什么？
因为在胶卷行业彻底衰落之前，行业内大批公司就已经意识到危机，并开始陆续退出了，让出来的市场份额，给柯达造成了 “再创辉煌” 的假象。
假如...假如当年的柯达也能用“旁观者视角”思考，结局或许也不至于如此悲壮。
五，升维思考
一只爬行的蚂蚁，它前进途中所有的困难坎坷，或是前路上的蜘蛛，食蚁兽等一切的潜在危险，它自己都无法知悉。只有它行到跟前，才能无奈的接受命运的审判。而你能够在一切发生之前就了如指掌，原因是，小蚂蚁只能在二维平面爬行，而你却可以从第三个维度 “高度” 上俯瞰全局。
因为你比它上升了一个维度。
升维思考会使得我们能获得一种 “元视角” ，也就是能从点，线，面，体，空间、时间、具体到抽象 “全方位俯瞰” 到事物本身的一种立体视角。这种视角下的思考，会让我们看待一个问题或者事物变得更加全面、完整、有广度和深度，不为一些现象层面的问题所困。
比如，如果你要学习应用科学，那你就去研究基础科学；
如果你要学习品牌理论，那你就去研究符号学和语言学；
如果你要学习营销理论，那你就研究去认知心理学和消费者行为学。
因为后面的比前面更高一个维度。
其次，通过抽象化、类推升维思考，
抽象化是人类思维的一种高级模式，是人类智慧的一次飞跃性进步。
比如，科学的定律就是一种典型抽象化升维。所谓的定律，一般是指不同事物间的共同点，从他们中间总结出来的规律，可以适用于各种各样的事物和现象。你只要掌握了一些重要学科的重要规律，基本就可以扫射这个学科的其他知识。
再比如，类推思维，也是一种抽象化的升维。所谓类推，就是从 “表面上不同，结构上类似” 的遥远领域借用创意的思维。
耐雪把茶饮开到奢饰品空间里
云味馆把米线开到咖啡厅里
乔布斯把电脑装进手机里
Netflix的创始人因为租借DVD时，拖延了还碟的时间，导致付的租金是DVD碟售价的三倍，于是想到了借用健身房包月制的模式来租碟的创意，从而开创了Neflix新商业模式。这就是一种典型的类推升维的思维案例。
▍愚者防，匠人盗，盗的都是背后的逻辑和原理。
六，推理思考
所有的现象背后都有原因，原因的背后还有原因。
推理法是一种哲科思维。也就是通过不断地追问为什么，可以让我们的思考模式不断拓展，使得我们所追溯问题的方式，可以不断地向上游回溯。
如果思考一个问题能至少追问出5个为什么，基本上就可以挖掘出问题的真正根源，抓到事物的底层逻辑，得出深刻洞见。
推理法不是旁观者视角，但是却是企业家们必须练习的一种思维方式。
也就是任何事情先要在逻辑上推理后能够达到通恰。然后再去现实中以最小的成本建模，精益测试，收集到数据后再复盘和迭代，最后再大规模投放市场。这是最小试错成本的有效方法。
总结一下，思维支配行为，行为决定结果。
当我们发现一个问题的时候，它一定是由一种特定的，连我们自己都无意识的思维方式导致的，如果不去探究问题背后的思维方式，是找不到正确的答案的。
这篇文章总结了之所以当局者迷，原因是无意识，信息过载，经验的误区，得失心太重，思维天然的遮蔽性等；
同时推荐了六种避免陷入当局者迷的思维方式。包括元思考，逆向思考，投射思考，虚构思考，升维思考，推理思考。
一个当局者，若能时刻自由跳出当前身份，以 “随时切换视角” 来思考，是一项极其宝贵的能力。
如果还能把自己的思维方式刻意训练成，上下，左右，前后，正反，纵横，全打通，那么你的思维将具备碾压式的穿透力，各种难题都迎刃而解。
只要思想不滑坡，办法永远比困难多。
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