作者：申鹤 国士无双影视工场 创始人&CEO
欢迎关注申鹤公众号“不在圈子里”
最近一直在思考公司的标准化招聘流程。也好好总结了过去公司在招聘中出现的问题，一股脑快速读了很多关于招聘的文章和书。
之所以花大心思放在思考招聘这件事上，是因为很多问题的源头其实都来源于招聘。一味的把招聘作为KPI对管理层进行考核，其实没有任何作用。可能还是招不到合适的人，还会出现人才流失严重的问题，该走的人照样会走，留下的，很多都是本来该走的。所以，病急不能乱投医，不能拿战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。要去源头找问题。
因为周一要在公司做招聘培训，所以按照计划，要用周末这两天的时间，系统梳理一下公司在招聘方面的教训，以及从中我们总结出来的一定要遵守的重中之重的原则，还有基于这些原则，要如何进行标准化的招聘工作。
今天，我就结合自身的经验，跟大家分享一下公司招聘一定要谨记的几大原则。
1、首要原则：不要过早下放招聘权力
在去年年底之前，我已经有接近一年多的时间没有亲自参与招聘工作。一方面，我在对自己的性格分析上，清晰地了解自己的性格短板，心太软，在判断人这件事情上不是我的长项；再加上我并没有把招聘这件事情作为我的工作计划的优先级，以至于很长时间，我都几乎没有太过问公司的招聘事宜。公司的招聘均是由人力资源部和各部门主管负责，且招聘流程简单，基本上就是一人两人一言堂，以至于公司去年的快速进人，给公司带来了很大的负面影响。
直到去年年底，我对于公司一直招不上合适的销售人员的情况非常不满意。关键岗位的到职率为零，让我很是发愁，问题到底出在哪？
我并没有对人力资源部大发雷霆，而是自己再次用起了boss直聘，我亲自上阵，亲自招人，我就看看，到底是不是真有那么难。
从12月中旬开始，我在线上沟通了100多个人，让人力资源部配合约视频面试十几个人，再到第二轮面试不到十个人，再到第三轮面试6个人，最后到今年1月中旬，敲定了四个人入职，直到过年后上班，四个人已全部到位，正式开工。
四个人是否合适的确还需要时间的检验，他们还需要用业绩说话。但至少，在这不到两个月的时间里，我让人力资源部看到，这件事情，并非做不到。
在这个过程中，我也一边招聘一边总结着招聘流程。更重要的，我清晰地认识到，不要过早下放招聘权利，是多么重要。
招聘从来不仅仅是人力部门的工作。创始人团队，至少要有一个人，要花大量时间跟进招聘工作。招聘必须是从创始人到有招聘需求的部门负责人的共同责任。
尤其是当公司成长速度快了，招聘权如果一级一级下放的话，就会出现一个部门负责人自己入职才一个多月，也不了解公司的文化价值观，甚至对岗位有什么要求都不清楚，就要去招聘面试。这就在招聘源头上出现了问题。结果就会形成恶性循环——不把时间花在招聘上，就招不来对的人，因为招来的人不行，老板就要去替他们干他们本来该干的事。
所以，人力资源的改进要从源头开始，也就是从招聘开始。而改进招聘源头的首要原则就是，不要轻易下放招聘权。很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权。
现在阿里巴巴的员工总数已经超过4万人。在公司只有400到500人的时候，每一个新招聘的员工，马云都会亲自面试，包括前台和保安。结果就是，今天阿里巴巴的高管里，出现了一些很传奇励志的人。
2、切忌快速进人
这也是我在反思公司过去存在的问题的时候，痛定思痛的一个错误，那就是着急招人、快速进人。可以说，着急招人是创业公司会犯的最糟糕的错误，也是创业公司最容易犯的错误。快速进人，是公司所有灾难的开始。
当公司稳步走上快车道，的确会出现人手不够的情况，所以，老板一声令下，“下周之前xx部门一定要招上来10个人，才能解决现在项目做不完的问题。”结果，招聘就变为了一场数字游戏。但结果很可能是项目不一定因为人员的迅速扩充就得到了完美执行，部门的新人比老人都多，文化得不到有效的传承，新的问题又会不断滋生。最后你会发现，整个部门都跟公司的价值观格格不入。
这是我自己的惨痛教训，一个部门快速进人的结果就是，再快速减人。
所以，“招聘过程必须慢慢来”这几个明晃晃的大字，必须时刻在创始人团队和公司管理层团队的脑海中回荡。管理者一定要给自己和团队足够时间，可能初期要投入很多时间和精力，但能够避免的是以后碰到令人头痛的大麻烦。
印象笔记（Evernote）CEO克里斯·奥尼尔（Chris O'Neill）在分享自己的招聘哲学的时候，就提到“我宁愿在招聘时多花些时间和精力，也不愿招聘过快，事后把表现不好的候选人筛掉。” 克里斯·奥尼尔曾经招聘过“优秀的混蛋”，这种人非常有才但是不尊重同事，当自私自利的个人进入团队后会引发团队的不信任和功能紊乱。
你必须抵抗快速扩张的冲动。
招人的时候永远别着急，也别妥协。记住，招聘团队是在给公司打根基。别为了短期的“成功”，而牺牲长期价值。
因此，作为公司管理者，必须要制定出来一套公司的标准化招聘流程，这一点，明天我们再具体来说。
时刻记住：招聘要慢，解雇要快。
3、善用比管理者自己更优秀的人
有的时候，之所以会出现快速进人的情况，一方面是领导和部门需求的压力，而另一方面，就是在招聘过程中，出现了套娃现象——招的人都比自己差。中国有一句老话，武大郎开店，一个比一个矮，说的是一个道理。
招来的人，都比面试官水平要低，当然招的快了。面试官会认为这样的人我肯定能管住ta，后期容易沟通，所以更容易送出自己的晋级卡；而应聘者因为自身实力也没有非常过硬，好不容易得到offer，自然欣然应允。
然而，你要是永远都只任用比自己水平差的人，公司就会沦为侏儒；你要是敢起用比自己水平高的人，公司才能成长为巨人。
所以，作为CEO，要时刻反省自己：我是不是公司套娃现象中最大、最外面的那个套娃。
因此，要解决这个问题，就必须从制度层面进行标准规范——要设定选人标准，拟聘用人的能力水平必须超过团队的平均能力水平，才能予以正式录用。如果新进员工的水平都在团队垫底，那一定是标准出了问题。这一点，同样要落实到招聘流程里。
在中国历史上，最善于用人的人就是汉高祖刘邦。刘邦承认自己论谋略不如张良，论治国不如萧何，论打仗不如韩信。刘邦的专业能力都不如几个部下，但坐上龙椅的偏偏是他。
4、态度决定一切
这就是我们常说的对于应聘者态度和能力的选择。
这是老生常谈了，态度和能力缺一不可，但是如果没有完美的选择呢？
原则就是——雇佣态度好的人，培养他们的能力。
因为，态度决定一切。改变态度的难度远大于改变能力。
我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。也就是说，一个人的态度，比如他是否是个积极的人，是很难改变的。但如果他有很好的态度，比如刻苦、坚韧、自律、求知若渴，那么假以时日，还是有机会习得能力的。
尤其还要避免犯一个错误——只要能力够强，个性傲慢也没关系。事实上，在职场中，没有人会喜欢和脑袋聪明但性格奇怪的人共事。每周花40多小时和一个傲慢、自负或者有负面情绪的人相处，是在浪费宝贵的时间。在招聘时，应该寻找那些你愿意一起共事的人，招对团队有益、提升团队活力的人。讨人喜欢不代表一切，但很加分。
但还有的时候，态度是可以伪装的，我在面试中，就遇到过很多“面霸”，他们会充分利用面试官的几个心理缺陷，比如：
首因效应——也就是第一印象，他们会想方设法给你留下深刻的第一印象，让你有一个很好的心理倾向；
光环效应——是指对一个人的某种优点或确定产生深刻、突出的印象后，这种优点或缺点会像月晕的光环一样被夸大。比如，应聘者不经意间提到自己参加过创业大赛，并拿过第一名，这时，面试官眼中的他立刻闪烁光环，创新、坚韧、吃苦、领导力等标签拼命贴向他身上。
正是因为很多人深谙面试官的心理，所以成就了很多面霸。使得招聘者很难确保自己能充分判断，求职者展示出来的哪些方面是真实的，哪些可能是伪装的假象。
综上，我的建议是：
1）招聘者一定要在招聘流程里面，多花时间和精力，设计面试问题和谈话要点，并把态度和能力进行分拆，落实到一个个开放性的问题中去。比如在公司文化里提到应聘者需要具备哪些品质，就可以列出对应的问题；如对照岗位说明书里提到的该职位需要的10种能力，就做好相应的提问大纲，减少面试官的随机发挥。
2）要增加招聘轮次。有的公司，甚至采用马拉松式的招聘方法，一次招聘要进行3-5个小时，再能伪装的面霸都能把“本性”暴露无遗。当然，拉锯式的招聘并不鼓励，但确是可以从制度层面，通过增加面试次数的方式，更加接近一个人的真实状况。
5、一定要重视招聘培训
对招聘培训一定要上心。
公司必须经过考核，相关人员才可以担任公司的面试官，以提到面试质量。
包括人力部门，只要是会涉及到要面试应聘者的各部门负责人，都需要经过面试和招聘的培训。一本书上介绍说，印象笔记团队会通过培训教导团队——如何就公司的价值观进行沟通，如何进行面试，如何评估候选人，如何提供反馈，进行系统的定期培训。“重要的是要保证，面试者见到的所有团队成员传递出的公司和团队目标信息是一致的。”
6、如何对待面试失败者是公司文化的映照
我在招聘销售的过程中，一边招聘，一边把招聘的话术进行了标准化，同步给了人力部门，是因为我很在意所有来公司面试的人，对公司留下的印象。这些印象的好坏，对公司的未来，都可能造成相应的影响。
在刘润的《五分钟商学院》里，把这一条叫做面试公关。这是公司必须要重视的对外的公关工作。
刘润同样给出了怎么才能比较稳妥地拒绝应聘者的几点建议：
1、有面必答——一定不要告知应聘者回去等消息，结果再也没了消息；
2、尽量委婉——首先要表达感谢，其次要表达欣赏，再客观描述“很遗憾这次不能录用”的原因；
3、期待未来——凡事留一线，日后好相见；
4、统一措辞——公司要把拒绝信当成一件正事认真对待，要形成统一的表达方式。
热门跟贴