安理：十年锐变........|163

作者 / 周正

来源 / 智合

如果安理只甘于是一家中小型所，王清友完全可以悠哉地工作和生活，富足无虞地度过下半生，但一切都因为他法大同班同学的一句话而改变了。

最近五年，律师行业波涛汹涌，变化巨大。往前溯一些，2010年则是巨浪腾起的一年。截至2009年底，全国执业律师16.6万人，恢复律师制度30年，年均增长0.5万人。而仅2010年一年，全国执业律师人数就净增近4万人。与之对应的是律所规模的爆发式增长，中国律师行业迈进“大所”乃至“超级大所”时代，也引发了业内对浪潮方向的激烈探讨。

2012年，安理在北京主办了“律师事务所精品化发展研讨会”，早早在行业内提出律所“精品化发展”的思路。再之后，2013年设立管委会，建立律所新的管理制度；2016年始，以计点制为核心的一体化试点团队建立，安理进入3.0的二元制时代；2017年底，执业律师人数过百，开始全国办公室布局；2018年，改制为特殊普通合伙，总创收再上新高；2019年将有多个重要动作……

“你得出来为行业做点事儿。”同学的这句话“点醒”了王清友。从此开启十年的变革之路，安理成为了律师行业的一个探索者。

锐变，锐意进取，革新求变。

十年思变，十年锐变，走过律师事务所各种形态的安理用自身的不断变革，希望探索出中国传统律所在波涛汹涌的当下，转型通向未来的一种可行的模式。

2001年冬天，北京市朝阳门丰联广场写字楼，王清友和其他六位合伙人以23.5美金一平米的高价租下了300多平米的办公室，一年100多万元的费用。

这是一群都才刚刚执业几年的年轻律师，凭着一股冲劲，想要尝试着在北京律师行业开创一番事业。但合伙经营一家律师事务所，仅凭这个还不够。

安理会是一家什么样的所，未来往何处去？回首过往才发现，其实安理的创始人们并没有专门就愿景、使命和价值观充分沟通一致，而这恰恰又是合伙组织走得长远所必备的内核。

到2003年前后，六位合伙人因各种原因相继离开，只剩下王清友一个人和一家十人左右规模的小所。安理创业的第一个阶段遭遇了坎坷，这也是中国众多合伙所曾经或将来还将面临的问题。

“沧桑，苍凉，前路未知，安理是就此消失还是无论如何要活下来？现在回过头看，这么多年撑了下来，可能就是靠着山东人的那一股子激情和热血。”王清友感慨道。其后的近十年间，安理平稳发展并维持在四五十人规模，从默默无闻逐步向前，在北京律所中跻身中游靠前，但始终低调。

新的起点开始于律师协会。2010年12月，北京市朝阳区第一届律师协会成立，王清友当选副会长。

投身律协工作给了他很大的触动。“很直接地感受到律师行业是有组织的，而且这个组织是在思考行业未来的，是在引领行业发展的，承载了这个行业的愿景和使命。”同时，律协的平台让王清友接触到了很多优秀的律师和律所，看到了他们的历史发展，以及对于整个行业未来的思考。

安理不甘于，也不能够就这样安稳下去。已过不惑之年的王清友，即将迎来自己十周年的安理，都开始思考一场变革。

2010年起，中国执业律师人数进入了飞速增长期，年化增长率超过13%，律所规模化浪潮进入新的阶段。

律所做大往往具有先发优势，后来者如何与规模所竞争？何谓大，何谓强，大和强是否有必然关系？除了规模化道路外，律所发展还有没有另一条可行的路径？……大量关于律所发展方向的问题在那几年又被集中讨论。

安理也在这股浪潮中观察、思考：安理过去十年留下了什么，未来十年怎样发展？安理到底是一家什么所，应该定位为什么所，该往哪个方向走？

“规模我们比不过大所，历史也不是最深厚的，品牌也不够强，我们应该怎么定位未来的路？当时的答案就是精品化。我们希望安理的专业人员是精品的，专业能力是精品的，专业服务是精品的，要得到客户，得到同行的认同和尊敬，这是我们当时的定位。”

2012年5月11日，安理和中国律师杂志社联合主办的“律师事务所精品化发展研讨会”在北京成功举行。30多位来自不同规模律所的合伙人对律所精品化的界定、律所管理模式、如何实现律所的精品化等问题进行了深入探讨。大所、强所的经验，小所、新所的探索都被王清友记在了心里，而他也有自己的规划，给当时的安理定了未来五年的三个指标：一是总创收进入北京前50名，二是让“安理”的名字从低调到为行业知晓，第三点也是最主要的一个目标就是律师人数过百。

“百人所”之所以成为安理在那一阶段最主要的目标，也主要有三个理由：一是客户的需求，在重大项目的招投标中，达到百名律师将为安理争取更多的重要业务机会；二是内部整合的需求，百人规模律所伴随着专业化分工，律所内部资源的整合才会从量变到质变，出现业务协同效应；三是全国布局的需求，设立外地办公室需要总部具备较强的管理能力，北京办公室的队伍必须扎实。“这个时候规模已经不是个人的需求，而是一群人的需求，是机构的需求，事业的需求。”

目标有了，如何落实？除了靠不断吸引优秀律师和合伙人加入，实现人数规模方面的稳步增长外，最重要也是最困难的，就是改变过去近十年安理“个人所”的境况，推行新的运营机制，向真正的合伙所转型。律所的运营机制中，以分配和管理最为重要。

分配机制直接影响律所的“合伙度”。王清友认为，律所的分配制度有三个层级，第一级是固定成本制，即律师向所里上交固定管理费用，对应的是松散型律所；第二级是分担成本制，财务透明化后按既定规则共担成本，让律所的支出和发展与每个人相关，让律师从旁观者变为律所的建设者；第三个层级才是利润分享制，目标统一，分工协作，共谋发展。从第一级到第三级，对应着律所发展不同阶段的不同导向，趋势一定是逐步升级。

而在管理机制层面，安理也在2013年设置了管理委员会作为日常决策机构，并成立合伙人会议、执行委员会和监督机构，构建了相对完整的管理架构。安理人内部更强调“能上能下、能下能上”，意味着平日里以业务为主的合伙人，要能从组织长远发展的角度出发，在仍需磨砺的时候“沉一沉”，而在事务所管理需要的时候立刻顶上。王清友说，作为管理者，“公”是首要的，辅之以“能”，还要有行业高度，“无论上下，心态的调整至关重要”。

议、决、行、监，王清友认为四者缺一不可，但也有轻重缓急，要探索适合律所自身的比重模型。接下来，安理会加强“议”的过程，提升合伙人参与感，但同时加重“决”的集中，提升管委会的权重，提高决策效率，加强执行，完善监督。

精品化的定位，专业化的目标，分配制度的升级，管理机制的提升，都让安理在短期内就有了明显的改变：凝聚力增强，大家对律所的规模、品质和成本都更为关心；人才引进加快，多位优秀合伙人和一批优秀律师相继加盟；战略逐步清晰，律所发展的合力加大。

时至今日，律师行业的“属人性”仍然非常强，简单讲就是业务随人走，或者说客户在选择服务的时候仍然首先是选律师，其次才可能关注团队，律所反而是相对最不重要的那一个。

这是整个律师行业仍处于发展初级阶段的自然结果：律师习惯于单打独斗，律所习惯于松散拼凑，即便“拿来主义”一些管理制度，但还是重在管人，而不是管事，更没有“管理”好一个组织的目标和远方。

如何凝聚力量，形成更紧密的团队，走得更远更好？三年多以前，安理开始谋求改变。

2016年，王清友联合五位合伙人，以无限权益合伙人身份，建立了以计点制为基础的一体化试点团队，标志着安理进入3.0的二元制时代。“无限权益合伙人”是配合试点的一个创设，权利上和有限权益合伙人没有区别，但义务上需要有更多的担当和付出，更强调为了团队和组织发展的“无我”精神。

目前，业内对于“一体化”的内涵众说纷纭。王清友认为，安理的“一体化”，核心目的就是实现对资源的统一调配和内部的分工协同，资源包括人员和客户，协作则建立在专业化的基础上。“一体化不是一个制度，而是一种理念，不能只靠说，而是要去尝试和体验，然后慢慢地形成文化和制度。其根本，是所有人愿景和价值观的一致。”

实操层面，一体化团队是一个紧密的整体，业务上各有所长，分工协作，统一调配人员。这是尝试以组织为单位实现长久发展。

从客户视角来看，尤其是机构客户，不再是某一个律师提供某一个专业的服务，而是一个一体化团队提供综合服务，其内部有自己的跨专业、跨行业紧密协作。从团队视角来看，客户不再是某一个人的客户，而是团队的客户，分工协作能更好地服务客户，相互之间的信任与合作才能更长久。

设立初期，团队成员根据往年创收、行业领域、作业水准和年龄资历确定一个初始点数作为分配依据。点数三年固定不变，三年后再根据综合表现适当调整。

当前绝大多数尝试一体化的团队或律所，在计点制上都采用的是一年一调，在年末根据既定公式和综合考评结算点数，作为当年或下年度的分配依据。其目的，是为了兼顾团队集体目标和成员个体激励。

点数确定，三年不变，是安理的一个大胆创设。

为什么？安理的回答是，尝试计点制，大多数律师更在乎的还是自己每年度的收入会不会因此而受影响，但安理的一体化团队更看重两点：一是坚信团队整体的增长速度一定超过个体，团队发展得快，即使点数不变，个人的业务量和创收也会高速增长；另一个方面，既然选择做一体化团队，就更看重长远，看重终点而不是起点，看重整体发展而不是个别利益，希望形成一个更加紧密的整体。

目前，安理的第一个一体化团队已经发展到10个合伙人，主要由房地产建设工程业务组、公司商事业务组和争议解决业务组构成，各自有合伙人牵头负责。新的大团队采用一体化后，收效也非常明显：一是发挥了不同专业领域律师的协同效应，以前一个合伙人无法独立完成的任务，由团队协作完成，互相联系更为紧密；二是客户质量明显提升，机构客户、平台客户数量大幅增长；三是总创收在三年间翻倍增长。

看到了团队一体化的实在成效，安理的其他合伙人们也以专业化为导向，组织起更紧密的合作组织。目前，包括国际商事业务、金融资管业务、资本市场业务、互联网业务等方向，都在逐步进入一体化的发展轨道中。

“一体化管理的优势和趋势，都非常明显。”

这十年，也是整个律师行业思考变革的十年。

早先，业内更集中于对提成制弊端的探讨，认为这样的分配模式让律师与律所之间联系松散，既不利于律师专业水平的提高，也不利于律所的长远发展。但因为没有合适的、被普遍验证成功的替代模式，更因为思想观念层面没有转变，行业里往往是讨论声多，改变者少。

近几年，“公司制”“计点制”“一体化”进入了行业的热议圈。计点制属于“舶来品”，纯粹的计点制仅考虑资历，显然不太接中国律师行业的地气，但该如何改良，也没有四海皆准的定论。律所这样的合伙组织如何实行公司制管理，一体化的内涵是什么，与公司制、计点制又是什么关系？没有标准答案。

探索，是当下中国律师行业最为重要的关键词之一。这个行业够新，才短短四十年。但发展前期留下的诸多弊端如今依然存在，就意味着整个行业都到了不得不思变求存的境地，需要有人打破池水。

安理有自己的思考：一体化是一种理念，是愿景和价值观的高度契合，统一调配资源是表现形式，如何统一调配资源是组织方法，计点制则是分配形式，是激励手段，是事务所的核心制度。这几者之间有一定的层级顺位。

对于一个小微团队而言，如果仅仅是三人合伙，在愿景、管理和激励三个层面都较容易达成统一。但对于一个大的团队，乃至于一家几百人的律所而言，如何实践，必须要有历史积淀与变革基础，以及与整个组织，与律所的当下境况相适应的制度安排，整个行业都没有标准模板。

是的，一体化不是一个固定的制度，而是一种理念。制度与人结合才最合适，不同组织的一体化一定需要贴合自身实际设计制度。安理希望探索出一条属于自己的一体化道路。

当下，中国法律市场大的规模格局已经相对固定，但实力格局还在风云变幻，我们不断看到有新设的律所仅仅在一两年之内就跃升队伍前列，也看到越来越多的律所在尝试一体化转型，以发挥组织和制度的力量。

不进则退，不变则壅。

安理并不是一家年轻的律所。以2010年为思考变革的发端，往前、往后都是正好9年，如今已是安理的第18个年头。

但这样一家有历史传统的所，过往业界描述它的时候，往往会用“低调”来形容。而现在，另一个听到最多的，并且很少用于其他律所身上的一个词却是——新锐。

新，创新，锐，锐气。安理是一家有传统的新锐律所，指的是它在房地产与建设工程、商事争议解决、证券及资本市场、涉外投资、金融信托、反不正当竞争、矿产能源、国际贸易等传统领域具备行业前列的实力，同时近年来在互联网及人工智能、娱乐传媒等新兴领域又保持敏感度快速布局，并且频频在行业内发声，发表成果。

对于一个组织而言，18年已经足够成熟，而安理人喜欢把安理比喻成朝气蓬勃的少年郎。安理还在迅速成长。

十几年前，安理定下了律所的文化理念——山止川行，臻于至善。山，喻势喻刚，代表原则、法律；川，喻水喻智，代表智慧、创新。“山止川行”，暗喻“原则与智慧完美结合”，代表了安理人对于专业共同的追求。在十几年的发展历程中，崇尚专业已经成为安理律师的高度共识，经过自然筛选淘汰，这种共识更为统一、强烈。“臻於至善”，即止于“至善”，代表着对自身的高要求和对完美的不懈追求。

已经在所内深入人心的“专业至上”，将继续贯穿安理此后的发展。作为一家中型规模综合所，安理的商事争议解决、资产管理和互联网业务居行业领先，在客户中享有口碑，未来将给予更多的品牌和资源的支持。

其他专业领域内生培养、外部补强，知识产权和资本市场等领域都将继续增强实力。2018年底，安理与精品所中博律师事务所的合并就是一例典型，提升了安理资本市场业务实力的同时，也补足了反垄断业务板块。持续关注现有存量业务的增强和新兴业务的开拓，律所层面制定专业化发展纲要，组织结构中设置专业委员会，安理的专业化还在深化。

2019年1月18日，“面向未来的律所协同发展”论坛暨安理律师事务所深圳办公室开业庆典正式举行。深圳成为继天津、郑州、呼和浩特之后，安理在全国的第五个办公室。

“面向未来”或许正好用来概括安理当下的状态。王清友则非常认真地说，2019年会有两件大事决定安理的未来十年。

第一个是硬件，安理计划在今年搬迁至更好的办公室。和当年租下丰联广场大厦顶住压力也获得动力一样，升级办公室不仅是硬件条件的提升，更是“道场”的改变，会给安理人以更有力的推动。

第二个就是开启律所一体化的探索和尝试。团队一体化试点已经在所内收获了显著成效，下一个阶段怎么走，需要在内部进一步思考、碰撞，看能否达成共识。

把握住这两件大事，其他指标的实现也会顺势而成。适度规模化，拓展全国性布局，安理将由一家立足北京的区域所向全国所转变，3年左右达到10-15家办公室的规模。目前，沈阳、南京办公室正在报批和筹备开业中，上海、西安、重庆/成都、香港办公室也在筹划当中。

深圳办公室团队专注于资本市场和公司并购重组等领域，非诉业务比例在七成以上，乘着刚刚出台的《粤港澳大湾区规划纲要》的东风，将和安理其他办公室形成一体化的品牌，提供联动综合服务。未来，办公室之间的一体化联动将更紧密。包括北京在内所有成员机构统称“办公室”,也体现了安理的平等氛围和一体化的长远规划。

70后担纲，80后为主力，90后为新生力量且快速成长，安理对人才建设的重视根植在律所的基因中。王清友对自己刚刚入行时在一家规模大所中接受到的正规培训和系统学习始终心怀感恩，这份感恩也让安理在培养青年律师方面始终投入巨大。

每周一期的安理讲堂，为青年律师提供了一个学习、交流和锻炼的平台，至今已举办了百余期；律所拿出一部分预算，让青年律师外出参加法律培训班和会议，帮助他们打开视野；十五周年所庆时推出“安理千万律师成长计划”，在师徒传承、业务拓展和成本负担上给青年律师以扶持，今年还将有进一步的安排；青年律师始终保持着对蓝海领域的敏感，安理也鼓励他们不断创新业务方向，并倾律所之力扶持。

从2010年到如今，从思变到求变，从一家传统所到年轻化发展，安理有想法，更有行动。2018年底，《亚洲法律杂志》（ALB）从新增核心合伙人、新设办公室、新增重要客户、新增业务领域、创收增长、律师人数等多个指标评选“年度成长律所”。这个奖项往往会授予那些新设的律所。已经有17年历史的安理却名列“十佳成长律所”之一。除了当年度律所创收增长超过50%外，实践改革后，安理所焕发出的朝气和潜力是获奖的重要原因。

安理是一家有传统的新锐律所。

安理还将“新锐”下去。