原创文章，作者：坚持飞翔的鱼。
有些人认同对考核结果进行强制分布，有些人则不认同对考核结果进行强制分布，原因无非是强制分布考核方法在管理实践中有些企业运用的很成功有些企业则产生了负面影响，所以有些人就认同有些人不认同。因此，强制分布考核法本身不存在好与坏，它就像是一把“双刃剑”，关键在于企业如何运用，运用的好则会给企业带来积极的成功效果，运用的不好不但不会给企业带来积极的效果反而会产生负面影响。
为什么要进行强制分布？
应该说，当今企业有很多都在使用强制分布或末尾淘汰的考核方法，包括GE、华为等世界500强企业。这说明对考核结果进行强制分布有很多成功的企业管理实践，也是一种有效的企业管理方法。为什么这么说呢？因为强制分布考核法至少有以下两方面的积极作用：
1、能够有效区分绩效优秀和绩效不佳的员工，形成不进则退的良性竞争机制
强制分布考核法运用最成功也最为出名的案例是通用电气(GE)董事长兼CEO杰克﹒韦尔奇的“活力曲线”，他在著作中这样描述：“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。……做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。”
因此，强制分布在合适的企业运用得当的话，可以有效将不同等级绩效的员工区分开来，形成不进则退、你追我赶的良性竞争机制，从而提升整个企业的绩效水平。
2、规避考核结果出现“趋中、过严、过松”等情况
强制分布另一个有效的作用是可以有效规避员工考核结果出现“趋中、过严、过松”等情况。因为强制分布在实施前会事先将员工的绩效划分为几个绩效等级及等级所占比例，如四个等级A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%），然后按照员工的绩效成绩从高到底排序，按照各等级的比例依次确定员工的绩效等级，从而规避了所所有员工绩效都处在中间段或者两端，很好地区分了员工的绩效等级。
为什么不进行强制分布？
强制分布有很多成功的实践案例，也有很多失败的管理实践，因此，很多人不认同对考核结果进行强制分布。主要有以下原因：
1、考核结果容易出现“轮流坐庄”现象
有些管理者绩效管理意识不强，没有认识到绩效考核的真正意义与价值，或者由于公司企业文化的原因，企业绩效管理基础不够完善，导致绩效考核指标设立不准确，不能准确区分员工的绩效差别。使得有些管理者考评时没有客观依据，仅凭个人主观意志进行评价，同时担心考核结果强制分布会得罪一些员工，于是往往会成为“老好人”，让员工分别在ABCD各等级中轮流坐庄，甚至把绩效等级D直接给到当期离职的员工，从而“皆大欢喜”，但是却使得绩效管理流于形式。
2、可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张
强制分布最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。由于员工对“强制分布”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。
3、可能会滋生企业管理腐败、权利寻租等问题
根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用强制分布时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。
如何进行强制分布？
从严格意义上来说，如果所有员工的绩效指标设置完全合理、指标数据完全准确全面，那么按照自然数据统计规律，所有员工的绩效结果不进行强制分布也会服从正态分布的结果。但是由于上述情况在现实中并不存在，所以即使完全按照数据统计出的考核结果也不一定符合强制分布的比例要求，但这并不影响考核结果，毕竟是通过客观的数据考核出的结果。强制分布考核法本身就是一种主观评价的方法，那么该如何运用强制分布考核法呢？
1、营造一种坦率沟通、公开客观的绩效文化
要有效运用强制分布考核法，发挥其应有的效果，避免出现以上不利影响，企业应当营造坦率沟通、公开客观的绩效文化。就像杰克﹒韦尔奇所说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。”
2、提升管理者及全体员工的绩效意识与能力素质
要有效运用强制分布考核法，必须提高管理者及全体的绩效意识，统一所有员工的绩效思想和认识，管理者一定要正直公正，要以客观事实依据进行公平的评价，不允许“老好人”、“徇私舞弊”等情况发生。同时需要提高员工的能力素质，加强企业品牌建设，能够吸引、留住更多优秀人才。
3、设计科学有效的强制分布考核方法
（1）员工各绩效等级的强制分布比例与部门/公司绩效正向关联
简单来说，就是部门绩效/公司绩效约好，其员工绩效优秀的人数比例应该越多，绩效不佳的人数应该越少，反之亦然。从而实现员工绩效与部门/公司绩效正向关联，有利于部门/公司绩效整体提升。
另外，将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。可以根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。
（2）绩效考核标准要尽量统一，或者由同一个人进行统一评价
强制分布本质上就是一种主观评价法，由于不同的人其考评标准不同，例如对同一个人的评价，张三可能会评他为A，但李四有可能评他为D。因此，如果评价标准不统一，或者不是由同一个人进行统一评价，那么考评结果排序强制分布的结果往往不够科学客观。一般来说，部门内部的员工可以放在一起进行排序强制分布，因为他们是由部门经理统一进行评价，但如果把部门A和部门B放在一起进行排序进行强制分布，考核结果往往会不客观，除非两个部门的经理是同一人，或者对两部门分别进行二次处理后再进行强制分布。
（3）部门人数不足10人，可以不完全按照强制分布的进行分布
对于部门人数较少的部门（少于10人），可以灵活处理，即可以事先确定好每个等级的人数，也可以不要求部门员工每个考核周期内都完全服从强制分布比例，可以按照时间跨度控制强制分布比例。如可以不要部门员工每个月都服从强制分布的比例，但是要求在一个考核年度内要求所有人员的绩效等级人数比例符合强制分布比例。或者按人次进行分布，在全年内控制各级别比率即可。
（4）建立合理的绩效考核指标、明确的绩效考核标准和公正透明的绩效考核程序
（5）适当给予部门经理调整的权限
例如：将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
（6）加强沟通和反馈
任何制度的顺利实行都需要沟通，强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。
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