老板，为什么要进行存货资产减值？（五）
重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy9000130
接上
显然，库存多了是事实。
导致库存增多的具体原因，无外乎“多”与“错”，当然，我把“多与错”划归为技术问题。除此之外，还有一个现象很有意思，近十年来，我培训、顾问及专访过不低于数百家中国服装品牌及企业，其中大部分都是规模型企业，其中上市公司类不少于30家。这些大大小小规模不同的企业老板中，对待库存的姿态，基本分为两类：一类是属于“死猪不怕开水烫”型、一类是属于“库存之患猛于虎”型，前者如海澜之家，是“惜货如金”，后者如七匹狼，对库存进行进行疯狂减值。
当然，不能简单的评议这两种姿态的对与错。我觉得只要对企业发展有利，能建立起完善的商品管理体系，任何方式方法都是手段。
但是，非常遗憾的是，当下的中国服装品牌几乎没有一家真正建立起有竞争力的商品管理体系。
有竞争力商品管理体系的建立，有很多基础要素是一定、必须、无条件要搭建的，这中间，最关键、也是最重要的是对待库存的态度，因为对待库存的态度属于心理层面。心里的问题不解决，其他技术层面的问题，不要说能否解决了，可能连想都未必能想得到。
说到对待库存的态度，首当其中就是对待存货的态度。
正常情况下，一个品牌在达到一定规模时，比如10亿或者20亿，都会经历一个快速的市场扩张过程。绝大多数品牌的老板，在这个过程中的幸福指数是最高的，因为因他导致的存货都被当成“新款”配发给那些新开的店铺，根本没有库存之忧。
先说一个事实。
像ZARA、UNIQLO等品牌的年末库存都高达数百亿之巨，比任何一个中国服装企业都要多得多，那为什么他们没有问题而我们的问题会那么多呢？
如果你也有这种认识，只能说明你把问题看得太简单了。当然，这也不怪你，中国服装行业很多大佬级企业家也是这么认为的，他们也理所当然的认为，那些所谓世界级大品牌库存也不少呀，凭什么我们多一点点就有问题了？！
当然有问题，而且还是大问题。
因为，ZARA、UINQLO的“高库存”是建立在年度存货周转次数在4次左右，它们的库存不是存货，而是应季商品。毕竟它们有数百万经营面积，这些营业面积里都要有商品陈列的。
而国内品牌的高库存，是建立在年度存货周转次数1-2次间。如果按全年四季划分，是妥妥的跨季库存（这个词对很多同学可能是新概念，要知道跨季库存就是存货，是ZARA们最不能接受的东西）。
也就是说，不同库存余额的背景是完全不一样的。对，可能你已经想到了，这也叫商品运行效率的不同。不同的是，服装行业的商品运行效率，远不同于其他行业，像牙膏、餐巾纸，甚至手机等电子产品，几乎没有一个商品“应季销售周期”仅3个月左右。而服装商品，就3个月，一旦卖不掉，只能等到来年了。问题是，来年后的市场早已巨变，凭什么你库存一年的商品还能继续售卖？！当然不能，之所以能，也是你心中的“魔”在作祟。
未完待续
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