老板，为什么要进行存货资产减值？（六）
重剑无锋，“道”篇----经营逻辑jy9000131
接上
现在，回到主题。存货减值到底有什么作用？
在具体回答之前，先理清几个概念。
首先，存货减值是一个数据体系。在存货减值这个数字之前，还有一个数字，叫存货。也就是说，存货减值和存货是两个不同的财务数字。在财务管理上，对这两个数字的管理方式是截然不同的，很多管理者、包括老板并不清楚。
为什么这样说呢？因为，存货是资产，而存货减值是费用。
其次，作为资产的存货，在会计上，是记录在“资产负债表”中，而作为费用的存货减值，是记录在“损益表”中。
作为资产，一般人以为，当然是越多越好，事实真的如此吗？当然不是，尤其是存货类资产，对服装企业而言，即不是越多越好、也非越少越好，而是要适中。适中是指“不多不少”，这个不多不少当然不是指刚刚好的意思，而是指要符合企业经营的需要。
至于何谓“企业经营的需要”，在“经营者大学堂”的历史文章中有很多专题文章，感兴趣的找来一读。这里需要强调的是，只要你能掌握存货周转率这个概念，对这个“不多不少”就会有理解。
存货资产作为流动资产，是主要生产资料。
按理，存货资产“多多益善”，但是，服装类存货的季节性太强，一旦过季变现价值大打折扣。所以，服装企业对存货类资产的总量控制尤为重要。通常，如果全年按4季经营，存货周转次数就要能做到4次左右，这个量级的存货数字就是“不多不少”刚刚好的意思。
存货周转率能做到全年4次，在经营上就是零库存的意思。这个零库存，并不是财务意义上的零库存。经营上的零库存，是指过季时，上季的存货为零。而财务意义上的零库存，是指“资产负债表”中的数字为零，这当然不可能，道理你懂得（如果真的不懂，一定要积极主动的问啊）。
到这里，有朋友可能会问：那，如果在做计划时，就把存货（投产量的意思）设定在4次，这样，到了季末，不就零库存了吗？
问题很好，很“刻舟求剑”味道！
因为，存货周转率（次数）虽然也是一个数字，但这个数据反应的却是经营能力，或者叫经营实力。当下，中国服装品牌总体（以近百家上市公司为例）平均存货周转次数约在1.5-1.8次/年。要想这个数字有质的提升，比如提升到2.5-3次/年，是非常“困难”的，因为这个过程中，这家企业的整个经营管理都要发生变化，否则根本不可能。
如果有人胆敢贸然通过“玩数字游戏”来提升存货周转率（次数），绝对是死路一条。我曾经就碰到过这样一家中等规模的服装企业：这家服装企业在浙江（恕不提供具体城市和品牌名称了），在20年前，这家企业当时的规模和品牌影响力，和当今很多上市公司不相上下。当时，这家公司的老板“迫于”公司库存与日俱增，动起了歪脑筋——能否通过减少新货的生产，来提升产品的产销率。最终，他干了，当然，干的结果是把自己的品牌和企业干没了。现在，这位曾经很有机会把企业做大的老板，早已消失在大众的视野中（据说是“跑路了”），当然，他创建的品牌也没了。
强调一下，产销率和存货周转率是一个概念，这方面的内容在“经营者大学堂”的历史文章中有很多，无论感不感兴趣，我都建议你找来细读。
假设，存货（资产）多了。
如何解决这个问题呢？
很简单，消灭存货就行。
未完待续
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