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泰坦尼克号的悲剧是由许多逻辑性因素造成的，时间、地点、方向、判断、大意、自负、疏忽等等。巨船启航之时，其撞向冰山的命运似已注定。只有上帝在观察着它的命运走向，谁也无法阻止这一悲剧的必然发生。经济生活时空交错，繁复多样，怎样才能自其中而远离危险的冰山，避开悲剧？《蒙格斯报告》公众号特开设朱小黄博士“远离冰山”专栏，透过纷繁复杂的变化寻求规律，对金融危机中诸多乱象及原因做了剖析，归纳了经营管理银行的原则和标准，一针见血，对我国银行业的长远发展具有极高的参考价值。
导 言
在上一期《粗放经营给全球化的世界带来大灾难》中，作者研究了粗放经营给全球化的世界带来的负面影响。我们本期介绍贷后管理粗放的原因。
《远离冰山》
朱小黄 著
中信出版社
在商业银行信贷业务发展历程中，重贷轻管是长期存在的普遍现象。
贷后管理一直是国内商业银行的软肋。改革开放以来，中国经济实现了持续快速增长，而经济高速发展对信贷资金需求的牵引，为银行信贷的外延增长提供了充分的空间。加之利差保护等因素，贷款外延增长带来的规模效益成为银行利润增长的主要驱动因素。从银行内部管理来看，由于信贷投放决定市场地位、决定经济效益，因此各级分支机构的主要精力自然也是放在信贷投放上。
但是，随着信贷供求格局逐渐趋于平衡、市场竞争日益激烈、利差收窄、经济波动等市场不确定性加大，依赖外延增长显然是不可持续的，必领要尽快转向内涵发展模式。借用老百姓的说法，不能“靠天吃饭、广种薄收”，必须要“精耕细作”。要做到“ 精耕细作"，就必须从过去以投放为中心转向全流程的精益管理。而在整个信贷流程中，贷后管理是持续时间最长、内在不确定性最多、最容易出问题的环节，也恰恰是长期以来最被忽视的薄弱环节。建设银行曾经做过调查，在2006—2008年全行对公信贷业务的损失事件中，贷后管理环节的损失事件笔数分别占到84%、60%、66%，损失金额分别占到62%，50%、84%。
近年来建设银行从上到下对贷后环节存在的问题做过很多梳理，内外部检查和审计报告中也屡有涉及，货后管理薄弱是信贷祖放经营的集中体现之一。
贷后管理存在的问题表现形态各异，症结主要在于没有处理好以下几个关系：
第一，存量和增量的关系。大型银行贷款存量和增量的比例大致是10:1-10:2。但是，信贷管理关注点和精力主要还是放在1/10或2/10的增量上面，另外9/10或8/10的存量部分长期被忽视。存量和增量的关系没有处理好，直接导致管理资源配置的偏颇，以及信贷价值取向的模糊。
从银行信贷的价值实现过程来看，完成信贷投放只是第一步，整个信贷流程并没有结束，信贷价值实现的过程才刚刚开始，而银行收益是在贷款进人存量后分阶段实现的。银行信贷的本质是以让渡资金使用权、承担风险来获取相应的收益，要做到安全回收本息、落实贷款审批发放时确定的风险安排方案，必须对存量贷款进行主动、持续的管理。
在实务中，因贷后疏于管理导致贷款质量下迁到关注类或以下等级，计提减值后这笔贷款就是亏损的。如果说贷款发放前的授信方案安排体现的是对风险的预测和计算能力，那么贷后的管理过程则体现了信贷的执行力。
就企业而言，从获取银行信贷资金到企业经营价值的实现，需要很长时间。一个项目从组织实施到技术建成，进而到经济价值的实现，过程很长，期间面临诸多不确定因素。这个过程与银行利益攸关，一旦项目无法实现技术建成，或者技术建成后无法实现预期经济目标，即经济建成，那么可能影响到贷款本息的正常回收。因此，贷后管理实际上是一个与客户的密切交互过程，涉及经济、法律、行政、公共关系等方方面面。银行通过主动的沟通、协助和监督，掌握信息，解决问题、主张权利，在促进企业价值实现的过程中，维护银行自身权益，实现信贷价值——这是贷后管理的本质所在。
第二，观念认识和管理体制的关系。贷后管理长期薄弱，固然有观念和认识方面的问题，但是我认为根子并不在于观念和认识，而在于体制。转变观念和认识很重要，但是如果仅仅强调观念认识，而不从改变管理体制上下功夫，是不可能达到治本的效果。实际上从银行商业化改革以来，在贷后管理方面以来没有从观念上放弃过，无论是监管部门还是银行管理层，对贷款“三查”一直反复强调，在贷前、贷中、贷后三个方面并无“厚此薄彼”的说法。之所以在信贷实务和具体业务流程中没有树立起这个观念，主要是体制安排出现偏差。不改变体制安排，转变观念和认识就无从谈起。
体制上的问题主要集中在市场营销和贷后管理的职能安排方面。具体地说，贷款市场营销和贷后管理是不同性质、不相容的职责，从管理本质上是要求分离和约束的。由一个客户经理完成市场营销到贷后管理整个流程，表面上看是提高了效率(实际上并不尽然)，但客观上加剧了信息不对称，很容易诱发道德风险，如掩盖问题、粉饰太平等。
从另一个角度来看，客户经理千辛万苦营销来一个客户或业务，倾注了大量心血，而一旦在贷后发现潜在风险隐患，客户经理往往很难摆脱个人感情因素，作出冷静、理性的判断，具体地说，往往宁愿从好的方面去考虑(这也是人性固有的非理性弱点)，最终可能错过果断处理问题的最佳时机。这个现象在西方先进银行也不乏存在(特别在这次金融风暴中)，值得我们从体制设计的内在逻辑上进行反思。只有将观念与体制内在逻辑统一起来，观念才能真正落到实处。
第三，贷款生命周期和企业生命周期的关系。银行信贷不能伴随着一个企业的兴衰史。在市场经济环境下，企业的生生息息是常态。据相关统计数据，2008年全国新登记企业约129万户，同期退出(倒闭或注销)的企业大约121万户，这本身是一个吐故纳新的动态过程。因此，银行在与企业建立信贷关系以后，不是一劳永逸，还需要动态管理。具体地说，贷款生命周期必须与企业生命周期相匹配，信贷进入和退出必须与企业现金流相匹配。
贷款生命周期必须以企业生命周期相匹配。企业有兴衰的生命常态，银行贷款生命周期要与企业生命周期相匹配，信贷进入和退出要与企业现金流相匹配。
这方面过去有不少教训。由于缺乏主动的贷后管理来合理把握住贷款生命周期，银行信贷基本上是伴随企业生命周期“随波逐流”，没有做到适时进入，及时退出。
企业经营好的时候欣喜若狂，不好的时候手足无措，企业脱离困境的时候如释重负，贷款核销的时候怨天尤人。一些客户经理对存量贷款的管理主要是看看客户财务报表，实际上财务指标恶化通常滞后于企业经营状况下滑。这种事后、被动的管理方式导致贷款生命周期和企业生命周期脱节，是贷后管理中长期存在的痼疾，必须下大力气加以根治。
第四，市场拓展和资源整合的关系。传统的信贷管理总体上是围绕市场拓展来配置人财物资源的，简单地讲就是谁营销来的归谁管。这种管理模式相对简单，只要管好自己的“一亩三分地”就行，在特定历史阶段是合理、有效的，有利于抢市场、抓业务，调动客户经理的积极性。但是，随着客户数量、信贷规模的快速增长，这种基于市场营销单一维度的线性配置资源方式，已经无法适应专业化、精细化管理的要求。一个客户/项目一条线，汇集起来就是成千上万根线，千头万绪，很难做到贷后的有效管理，可以说既不合理，也不经济。因此，在继续大力鼓励市场拓展的同时，亟需进行资源整合，依托业务流程和IT系统实现岗位职能的优化配置，将性质相同的职能集中起来，进行“ 合并同类项”，通过贷后的集约化管理、专业化分工来提升信贷业务的质量和效益。
第五，信贷业务和综合服务的关系。随着客户金融需求的多元化，对授信客户的管理要逐渐从信贷关系转向综合服务关系。在西方很多先进银行的经营实践中，对某些客户的信贷业务甚至仅仅是维系客户关系的一个纽带，银行主要利润来源则是该客户的其他高附加值业务。可以说，提升客户关系管理的专业化水平，挖掘客户的潜在金融需求，是现代银行客户服务能力和综合竞争力的重要内容。
近年来，银行在存量信贷客户的交叉营销方面做了很多探索，成效非常显著，提升了客户对银行利润的综合贡献度。但是与国际先进银行相比，差距还比较大，客户关系管理的专业化水平还比较低。应该说，如果缺乏专门的岗位和人员专注于客户关系管理，专业性必然是无从谈起。因此，从管理体制上实现市场营销和贷后管理的分离，既是信贷管理的要求，也是为推进现代银行客户关系管理做必要的组织准备。信贷管理与客户关系管理必须从流程上有机结合起来，贷后管理本身就是客户关系管理的一个重要范畴。
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