组织行为学三：团队创新、激励、凝聚力的动力是什么？|163

各位老板大家好，我是沈铣冠，可以叫我道长。现在管理一家小型创业公司，每周分享一点关于企业管理、财经、投资、理财和经济形势方面的思考，欢迎讨论。

上次聊了组织行为学的第二大部分，主要讨论了权力的本质、气场建立的三个步骤以及建设性冲突的实际应用意义，有兴趣可以点击链接阅读。

组织行为学二：3个步骤建立强大气场及获得权力的3个方法

本次继续聊组织行为学，中观层面：激活群体，赋能团队中的第二小节，发现互联网下半场的团队新动能。

互联网下半场中团队新的动能包含三个方面的内容，创新动能、激励动能和凝聚力打造。

一、新的创新动能

我们处在一个颠覆式创新的时代，幸运的是我们拥有很多后来人不具备的先发优势，不幸的是我们如果不能完全转变思想，我们将迅速被时代淘汰，而且淘汰的很彻底。

我们每天都在讲创新，我们都知道创新很重要，但现状是，很多企业谈论的创新其实都是假创新，把自己弄的很忙，其实是假装，有些企业甚至都不知道真假创新的区别。

1、开放式创新模型

谈创新首先要正本清源，弄清楚真创新和假创新的区别很重要，真正的创新是开放式创新，是指引用知识的内外流通加速内部创新及扩大市场。上面的图片展示的是开放式创新模型。

简单点说假创新就是，给屠夫介绍枪的功能，一般屠夫会去想用枪没法剁猪，还是刀好，有创新意识的屠夫会想，有了枪我可以成为一个猎人。

在上图模型的最右边是市场，最左边是技术基础，中间是一个过滤技术的漏斗。以前企业是根据自己的市场目标去选择自己需要的技术，不需要的技术统统排除掉。创新的企业是根据现有的内外部技术，来分析现有市场和可以创造的新市场，打破漏斗的限制，让技术推动市场发展。

假创新是与开放式创新相对应的是封闭式创新，封闭式创新有两个特点，假阳性和假阴性。

假阳性是自己闭门造车，研究自认为市场需要新产品，一路研究过去发现，市场实际不需要你研究出的产品。比如全武装防撞婴儿车。科技含量很高，但不是人们需要的。

全武装防撞婴儿车

假阴性是盯紧了自己的市场目标，排除掉了很多内外部已经发展的新技术，结果排除掉的恰恰是市场最需要新技术。乔布斯1980年参观施乐公司实验室时，看到了触摸屏。施乐主营的是打印机，没有想好这个产品要怎么用，但乔布斯却兴奋的说这个是革命性的产品。

上面介绍了真伪创新的两种模式。我们也清楚真假创新的利和弊。我们要做的是去伪存真。

具体做法是，首先对比上图的内容，检查自己的企业思维模式是属于哪一种，最好让一个信得过的外部朋友一起帮你判断。先做到看清自己，才能有针对性的做改进。第二步是了解并运用创新的核心动能知识，完成开放式创新模型打造。

如果自己的企业是处于封闭式创新模式下的伪创新，那你需要继续看下面的内容，如果企业是开放式创新模式下的创新，可以跳过下面内容，直接看第二小节内容。

2、创新的核心动能：三种态度和三个实践

想要转变创新模式，需要了解创新产生的源泉，也就是创新的动能。《安娜卡列尼娜》中有句名言，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不同”，其实企业创新也是如此，创新的企业都是相似的，不创新的企业各有不同。具有创新精神的企业的共同点是什么呢？

一项针对企业创新的研究，对17个国家不同行业的759个公司进行了调研，结果表明：在推动公司创新的因素中，人们惯常认定的关键动因并未起到重大作用。

迄今为止最大的创新动力其实在每一家公司中都存在，就是企业文化。每个企业的企业文化都不同，但是，研究的759个公司中具有创新精神的企业的企业文化居然都是相似的。总结起来就是，有三个态度和三个实践。

企业文化的三种态度，包括关注未来市场、愿意牺牲现在换取未来和容忍风险。

关注未来市场，很好理解，但很少有企业真正做到。企业往往守着自己的常规业务寻求突破，没有花费精力和资源对未来做布局，实际上就是封闭式创新，在自我内部市场寻求突破。企业想要关注未来市场，需要有单独的部门和人员来做，摆脱现有工作压力和目标，专注于未来市场的变化。

愿意牺牲现在换取未来，有很多企业发现了市场的变化和未来需求，但追求未来市场需要牺牲现在的利益时，企业就退缩了。就像之前文章中提到的柯达，最早发明了数码相机，但惧怕数码相机对焦卷业务的冲击，选择隐藏发明。逻辑错误是，我不做，别人也不会做。

容忍风险，是无限度的容忍失败，而是要有个度。

这个度体现在两个方面，两种风险是企业不能容忍的，灾难性风险和系统性风险。除此以外的风险是企业应该容忍的。建立企业文化时，需要体现并明确上述的三个态度，才能让企业的创新有动力。除此之外，创新要想真正落地，需要企业有三个实践。

之前的人力管理的文章中提到过企业文化的作用，其中一个基本点是，企业文化必须是可执行的，否则就成了口号。

企业文化推动创新的动能，具体落实的方法。

首先是有影响力的倡导者，创新伴随的是失败的风险，是需要勇气的事，如果没有一个有影响力的倡导者，很难激发团队的创新动能。

其次，对于创新行为，企业应该使用不对称的激励方式来执行奖罚。不对称激励手段不是只奖不罚、只罚不奖或者奖罚公平。不对称激励是高比例的奖赏创新成功的项目，低比例的处罚创新不成功的项目。高比例奖赏鼓励创新，低比例处罚防止内部人员打着创新旗号的伪创新行为。通过不对称的赏罚激励手段，营造企业内部的创新氛围。

第三，企业要提倡内部自主权和竞争。给予有创新能力和精神的员工权力和资源，用新方法做成功了给予大大的奖励，失败了给予小小的惩罚，混日子的坚决淘汰。

二、新的激励动能

新的激励动能有两方面表现，第一是做到人-工作-奖励三者相匹配，第二是做到四个结合：物质激励与精神激励相结合；正激励和负激励相结合；内在激励与外界激励相结合；组织目标与个人目标相结合。

人-工作-奖励的匹配

之前人力资源管理的文章有介绍过，人力资源管理遵循一个基本原则就是人与工作想匹配原则，先梳理工作，再梳理人，二者通过管理制度来实现匹配。今天组织行为学研究中主要研究的是激励的新动能，因此在匹配原则中需要多加一个奖励的因素，来达到激发动能的作用。

三者的匹配是企业激励员工的新动能，相当于这是企业为了实现有效激励的目的，需要达成的结果。这个结果是怎么来实现的？落到具体企业管理中，企业需要完成六个匹配。

经营战略与经营环境相匹配，组织结构与经营战略相匹配，人力资源与组织结构相匹配，激励机制与人力资源相匹配，奖励标准与工作实际相匹配，企业文化与企业环境相匹配。

完成六个匹配的方式有很多，这里主要介绍三个直接有效的方法。

首先，是建立分享机制，把员工变成事业合伙人，分享权力，分享责任，分享利润。虽然大家都知道事业合伙人模式的好处，但现实是，目前企业管理的主流形式还是雇佣职业经理人，一方面是企业无人去主导设计事业合伙人制度或者企业不想分享利润成果给员工，另一方面作为员工，很多人不愿与企业共担风险，只想稳中求财。

关于建立事业合伙人制度，推荐大家可以了解下宗毅的《裂变式创业》，裂变式创业简单说就是，公司的项目领导不是认命制，而是项目领导拿实施计划来竞聘，是否能够成为领导由员工拿钱当选票来选举产生，谁融到的内部资金多，谁当选。这种规则下，员工不会以感情亲疏作为投票依据，因为自己出的是钱，项目不成功相当于投资失败，所以大家会选最有可能成功的领导，同时，员工也是股东，新成立的项目大家都是老板，没有腐败现象，大家都会互相监督······

总之，要想办法把员工变成事业合伙人，才能实现真正的激励。

其次，建立激励的倾斜重点，企业的所有的奖励都是围绕成功的贡献者，成功的贡献者获得奖励的80%，不成功的贡献者奖励20%，不成功的非贡献者不奖励。

第三，激励的实施途径是实行全面报酬的优化组合。报酬形式单一，只靠工资是无法起到激励作用。人力资源课程中提到过，工资是不能长期解决激励问题的，工资解决的只是公平问题。涨工资对员工工作积极性的激励只是阶段性的，刺激期很短，过了刺激期，员工还是会回到自己真实的状态。激励是需要靠丰富的报酬组合来实现的。包括提成、奖金、荣誉、升职、工作环境、话语权，······

总之，给员工最需要的东西，就是最有效的激励！

来点哲学的表述做本小节内容总结，激励的一个关键词是分，分钱、分权、分名和分责任。财散出去人才聚，权散出去名气聚，名散出去责任聚，责任散出去钱财聚。

三、新的凝聚动能：“发展”与“赋能”

团队凝聚力一直是团队管理者需要研究的内容，很多团队无法获得成功并不是因为外部环境或者团队人员能力不足，而是因为团队没有凝聚力，内部消耗过大，没有对外扩张的战斗力。新的时代影响团队凝聚力的动能有两个方面，发展和赋能。

发展是最大的凝聚力，是团队凝聚力的最基本条件，道理很简单，在一个没有发展希望的团队中，团队成员每天都在“担惊受怕”，这样的团队一定不会有凝聚力。所以作为领导者，首要思考的问题就是如何带领团队发展壮大，给团队成员希望，没有发展希望的给予，就不要奢望团队有凝聚力。万科这样的大企业都很实在的把“活下去”当作主题，没有这么强大的企业，更要实际一些，先想好发展和生存问题再去考虑凝聚。

凝聚力的另一个动能是赋能。赋能这个词已经用的很泛滥了，大家都在提赋能，但真能做好赋能的管理者并不是很多。我在工作实践中对赋能是否成功有个简单的判断标准，供大家讨论。就是看一个团队的基层员工有没有正确决定的能力和权力。

这个标准有一个假设和两个方面解读。一个假设是在基础业务水平上管理者的战略眼光高于团队普通成员，注意是战略眼光不是具体业务能力。两个方面的解读是正确决定的能力和权力。

一个假设：在基础业务水平上管理者的战略眼光高于团队普通成员，如果没有这个假设，我认为这个领导者是不合格的，就不要去谈带领团队发展的问题了。

有了这个假设后，我们从两个方面解读这个赋能成功的判断标准。

第一方面是能力问题，正确决定的能力的赋予，需要团队领导者有计划有方法的进行培训。把自己对公司业务的理解讲清楚，同时要把自己为什么有这样的理解讲出来，这一步很关键。

比如，公司开展一项新业务，一个十分常见的场景，几乎80%的公司都是这么做的。管理者制定了公司的业务发展方向，把团队成员召集起来做培训，先介绍公司发展方向，然后培训大家执行方法，再然后让大家领任务去执行，做不好就批评，做好就奖励。

然而，实际工作中，员工面对的是千变万化的工作场景和千差万别的客户需求，培训不可能做到把每一个场景都讲清楚，员工在遇到各种不同问题时，无法做出正确的决定，所以只能一层层汇报，由领导来决定。这个团队的员工是不具备正确决策的能力的，说明团队的赋能是失败的。责任在于管理者没有把公司业务发展方向这个事讲清楚。

正确决策能力的赋能，关键点是领导者要讲清楚自己的思考过程和思考方法，上面那个常见的场景中，领导者应该把重点放在他是如何制定的公司发展方向，比如他用力波特五力模型分析了市场情况做出了业务发展的方向，那培训的重点就要讲清楚这个模型是什么，怎么用，注意哪些细节。然后再讲，按照这个模型思考，一步步推出最后的结论，公司发展方向，过程中与大家讨论，达成团队对业务理解的共识。这样，在遇到不同工作场景时，每个基层员工都可以使用同样的分析工具和思考方式来分析具体问题，得到相对一致的答案，经过长时间的磨合，团队会慢慢融合成同样的思考方式，产生的共识越来越多。

赋能成功与否标准的第二个方面，是团队员工是否具有正确决策的权力。权力的赋予和能力的赋予不同，能力是我知道什么是对错，权力是我可以选择对错。能力的赋予相对客观些，方法、工具、思考方式，可以通过不断的培训和交流来赋予，会就是会，不会就是不会。但权力的赋予，在企业场景中，有时是一把双刃剑。比如，在某些有大公司病的企业，很多的员工都具有判断能力，知道什么是对的，但员工选择对错时，首先考虑的是个人是否能留在岗位上。

所以，权力的赋予需要领导者从四个方面着手打造环境。