采购，在很多人眼里是个谁都可以干的活，谈谈价格、下个订单、追追物料，没啥技术含量；采购，也是很多人眼中的肥差，供应商天天请客吃饭，礼物不断、回扣不断，脾气还特别大。笔者无意粉饰和隐瞒事实，因为这些评价并非空穴来风！

笔者离开技术岗位后的第一份工作就是采购，服务于某消费类电子产品品牌企业，负责结构部件的供应商资源管理。一次，笔者奉命随团去苏州出差考核供应商，在供应商的企业里偶遇了另外一位来自竞争对手企业的采购人员。回想起来，对方也没有给我留下什么特别的印象，倒是供应商企业的销售经理的一席话让我至今记忆犹新。这位销售经理心直口快，在刚刚送走那位采购人员之后，骂骂咧咧地走进会议室。我们很奇怪，就问怎么了？他也不避讳，当着我们整个审核团队的人说：“这家公司（指那位采购员服务的公司）竟然有这样没有素质的人员。考核供应商就一个采购人员过来，带着女朋友，吃住玩都是我们负责，末了，离开酒店时还把发票都拿走了。我们做销售的，请客户可以，但是没有发票搞不好还得自己掏腰包！”

采购，被很多人称之为“小舅子岗位”，不是没有道理的。老板不放心外人，于是请来了小舅子负责采购。然而，小舅子就一定能让老板放心吗？多年前，笔者合作过的一家ODM企业里曾发生过一件腐败大案，抓获的采购总监正是企业老板的直系亲属。

写到这里，笔者又要转回来为采购人员喊冤了。事实上，管理混乱的企业，并不只有采购员有机会贪腐，可能人人都有机会。设计师可以根据供应商要求“定制”一个部件，从而屏蔽其它供应商的竞争；质量工程师可以以品质不达标为借口，将货物退回原厂；财务人员可以以发票合同不符合要求，延迟供应商付款；就连仓管员，都可以以来料标签模糊等借口，将产品拒之门外。可以说，但凡一切与采购流程相关之部门和人员，都有机会“下手揩油”。而最后背负舆论黑锅的，搞不好还是“采购员”。

企业里的采购问题其实并非单纯是采购员的个人素质问题，而是一个系统性的问题。当我们把视线投向全球领先企业的采购组织，会发现它们的采购管理流程规范、架构合理、队伍规整，采购管理早已从下单追料、价格谈判、反腐治贪这些比较初级的采购系统问题，上升到了比拼采购资源管理以及供应商关系管理等深度能力的层次之上。

我们或许听过这个故事：苹果在其第一代iPhone手机上因为使用了多点触控技术，掀起了手机行业的一场革命，正是这场革命成就了苹果今天的辉煌。但是谁曾知道，iPhone触控屏的供应商TPK（台湾宸鸿科技），其创始人江朝瑞怀揣着这一技术最先找到的是诺基亚，但却被这个当时世界上最领先的手机公司拒之门外。与此形成鲜明对比的是，当江朝瑞怯生生地拿着小学生用的透明彩色玻璃纸为苹果公司做演示时，还是一家电脑公司的后者当即要求他隔天就飞往美国洽谈合作事宜。

采购管理中有一个专业词汇，叫ESI（Early Supplier Involvement）——早期供应商介入。它是指供应商早期介入到产品的开发工作中，与企业共同进行产品的设计研发，从技术、生产、质量、价格、物流甚至售后服务等方面为设计团队提供建议。“早期供应商介入”的最高境界就是鼓励供应商为企业提供全新的技术及概念，使企业能扑捉到可能会掀起行业变革的哪怕是微乎其微的创新火种。毋庸置疑，苹果和诺基亚在应对当今快速变化的市场格局中，都曾经不止一次地喊出了“战略变革”的口号，甚至，他们的供应商管理水平在业界都堪称楷模，也都熟悉并在运营中运用了ESI的技术。然而，仅仅体现在采购ESI技术的运用高度不同这一项上，就足以决定这两家公司截然不同的命运。

如今的采购管理，更多的被称之为供应管理，它是供应链管理不可或缺的组成部分。与我们在过去文章里所讲述过的计划管理和库存管理类似，供应管理也是横跨多个部门的工作。因此，搭建统一的供应管理流程，架构合理的供应管理平台，同样是供应链架构师的必修课。（来自《供应链架构师——从战略到运营》，作者“施云”）

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