自2000年教育集团化萌芽，十几年间，或以区为单位，或以名校为中心，各地教育集团化如雨后春笋。
据统计，教育强市上海共有128个教育集团，覆盖644所学校。
在深圳，2003年南山育才教育集团和深圳实验教育集团率先试点，如今南山区教育集团有7个，罗湖区有9个。
其他城市，如杭州、武汉、苏州等地教育集团亦遍地花开。
其实，每年国家中小学布局都在进行一些微调，撤并调整一些生源不足的学校，旨在让辖区内的中小学布局更加合理。
同时鼓励名校通过品牌输出、师资培训输出、合作办学等方式开办分校，以满足更多学生就近入读优质学校的需求。
集团化办学需循序渐进
无论是撤并，还是托管，集团化办学都不是一蹴而就的。
在集团化办学的推进过程中，必然涉及处理部分和整体、差异和同一、合作和竞争等相互关系的问题，即需要处理多样性的统一、差异的整合、资源配置与利用之类的问题。
由此，对于由若干学校组织通过集团化办学结成的一个有机整体，为了在一定程度上保证组织合作前景的可预期性和合作成果的稳定性，除了有制度的保障，更需要价值的认同。
价值认同、文化归属，是集团制度得以落实的前提。
如果没有价值认同，集团内的教师互派、人才互培等本来利好的举措容易被误解或“过分解读”，导致本部对分校的管理举步维艰。
因为参与集团化的各个学校都有自己原有的办学经历，所以集团化过程一定不是遵守或服从权力中心或上级部门指示的简单过程。如果仅是一纸文件，难免出现“上有政策，下有对策”的表面服从。
也就是说，比起政策“倒逼”，文化向心更能凝聚集团内的各个分校。在共同的价值观的引领下，名校对分校的影响和改变更容易发生。
集团化办学需文化向心
这就需要教育集团内的学校领导者和决策者有效利用价值观、规则制度、文化框架等符号系统，将分校原有的文化解构后重建新的集团文化。
相比至上而下驱动的、在外力作用下组建的教育集团，至下而上驱动的、在内生需求作用下组建的教育集团更能获得老师、家长、社会的认可，生命力也就更之久。
既然文化如此重要，该如何构建呢？
纵观各大教育集团会发现，在被纳入到集团化内部时，很多分校要么文化建设刚起步，要么根本没有成体系的校园文化。
“集团化办学的一个目的就是资源共享，包括文化资源，名校有责任向分校进行文化输出，”武汉某跨区办学的教育集团校长坦言，“但如果仅仅是名校一味输出，各分校之间很容易产生同质化。”
“集团化办学不仅是吸纳，在数量上做加法。”另一教育集团校长看得更远，“也要做减法，最终目的是孵化出各具特色的学校，让它们获得自我发展的能力。”
名校既不能不作为，又不能“过分”文化输出，在文化构建中，教育集团该如何拿捏好度呢？
“我们集团内部强调管理的一致性，包括老师的调动、人才的培养等，”吸纳有城乡学校的某教育集团负责人指出，“同时重视在校本课程开发上，鼓励分校因地制宜，做出特色。”
和而不同，同中有异，有的管理文化相同，但办学理念不同；有的教学模式相似，但校本课程各异……
分校在地理位置、硬件设施、社区环境等方面的多样性，为集团文化的构建提供了更多资源。想要分校各具特色，并不难，难的是让这些特色被集团内部、集团外部，包括家长、社会认可。
网上搜索某名校，新闻内容丰富多样；搜索其集团下各分校，新闻却只有零星几篇；搜索该名校教育集团，跳出的还是名校的新闻，以集团整体宣传的内容少得可怜。
导致这种宣传曝光的巨大差异，有新闻宣传规律的约束，名校天然更受媒体追捧。却也从侧面反映了集团化办学，文化构建的偏颇，或力不从心。
“过多的捆绑宣传，担心会适得其反。”多位教育集团校长直言，“需要一个平台，让集团内学校信息互通，却又互不干扰。”
有诉求就有回应，致力于解决集团化办学文化构建痛点问题的微校wxiao集团号应运而生。
一个平台链接集团内所有学校，所有学校统一入口，保证关联性；各个学校官网独立存在，学校简介、组织框架、教学研发等栏目自成一体，确保差异性。
同时，微校wxiao集团号将集团内老师、学生、家长纳入其中，相当于为各学校间架起了“桥”，确保集团内信息互通，为集团内制度有效落实提供保障，能极大提高集团管理者或决策者的管理效率。
当然，集团内各学校不仅是抱团关系，也存在竞争关系，知己知彼，方能取长补短。
学校文化是学校的灵魂，价值认同对教育集团同样至关重要。因为教育集团的建设者正是集团文化观念的承载者，高度的价值认同是集团建设发展的不竭动力。
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