有远见的老板都觉得员工是公司的无形财富，如果缺少一个员工，可能这个岗位就没人能干，可是如果缺少一个领导，那公司还是会照常运转的。现实中也总有那些老板，并没有意识到这个问题，总觉得只要把所谓的部门领导收拢住，就能把员工的心也收住。

朋友小张在一家公司做销售，从去年的12月到现在，公司的业绩一直在上升。甚至上个月一个月就完成了一个季度的销售任务。老板也信誓旦旦的承诺，要给公司全员涨工资，听了老板的承诺，所有人都更加的昂扬斗志了。

但是，令人想不到的是，上个月发工资的时候，老板只是奖励了各部门的管理层对普通员工一丁点奖励都没有。老板甚至还把各部门的负责人，请去吃了一顿饭，听说仅那一顿饭就花费好几千块钱。

当时所有的员工都是敢怒不敢言，心里充满了怨恨。其实所有的业绩，无外乎是员工做出来的，但是最终却没有奖励员工。这个任何一个员工心里都不好受。

过了没几天，老板又一次在宴请公司的领导。就在他们吃饭的那天晚上，车间的机器出现了故障，当天所有的产品都没能生产成。老板回来之后查了所有的监控，并没有找到什么原因，但是根据机器修理公司的意见，这应该是人为的损坏。所以老板也算是哑巴，吃黄连有苦说不出了。

这一次机器事故，老板损失了80多万。他明知道这是哪个员工在捣鬼，但是又找不到什么证据，就只能自己认栽。这也许就是现实给他的一记响亮的耳光。

对于任何一家公司来说，真正的财富就是人才，而这个人才又不仅仅指的是公司的那些管理层。诚然管理层很重要，但是员工更重要，一个公司的发展靠的是公司员工的团结奋进，而不是靠管理层拉动业绩的。老板没有分清楚主次关系自然就要吃大亏。

你认同员工的做法吗？如果你是老板，你会怎么处理这样的情况？

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

会滋生员工偷懒心理，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。

2、底薪低、提成高；

偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心理价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。

如何让业务员和企业共成长共发展？

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

1、KSF增职加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
  • 1）回款率指标
  • 2）高毛利产品销售指标
  • 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
  • 4）新市场开发销售指标
  • 5）客户服务满意度指标
  • 6）客户投诉率或数量指标
  • 7）客户开发或服务成本指标
  • 8）客户有效服务数量指标
  • 9）协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿得越多，赚得越多，且不增加成本。

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：

1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4、及时交货率：每上升0.05%，奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5、员工流失率：每流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。

实操步骤

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！