世上最令人心塞的事，不是从未得到，而是，得而复失。

且，原因还不在自身，而在不公平的规则。

1.好老板，不会制定蠢规则

近日，有网友在社交网上发帖声称，一名程序员同事在年会上，中了一份价值77万的超级大奖。

但因为人在公司加班，未能到场参加，被取消获奖资格。

事后，有知情者爆料，“正常一二三四五等奖，在不在场都发。股票这个老板说了，只发现场。”

网友们评论：

“工作不能到现场，凭什么就不能拿到奖？”

“勤勤恳恳工作也有错？”

不患寡而患不均。

为照顾现场大多数，选择性忽略不在场的少数，这本身就存在问题。

当晚11点多,这位被取消资格的获奖者，更新微博说：“心态崩了,感觉明天要提离职报告了。”

公司舍得给员工发大奖，是有格局的体现，值得点赞。

但规则设置不公，只会挑起矛盾，甚至令被取消者愤而辞职，这就适得其反了。

真正有智慧的好老板，绝不会制定蠢规则。

2.规则制定的背后，考验的是管理者的智慧

朋友老郑在一家大型企业做服务部门总监，他跟我吐槽，在年会上新任CEO的“鄙视链”。

年会晚宴，大家依次给CEO敬酒。

销售团队去敬，CEO很爽快，一饮而尽，轮到服务团队，就只抿一小口意思意思。

老郑愤愤不平：

“喝酒也就罢了，评选各种奖项，至少八成都给销售。

CEO在台上讲话，开口闭口都是，我们销售，你们服务。这是干什么？搞分裂啊？”

其实，这位CEO的心态并不是个例。

“又签下1亿大单”和“辛苦大半年，项目顺利验收”，显然前者更抓眼球。

在绝大多数公司，销售的地位举足轻重。在很多老板心中，只有销售在赚钱，其他部门都在花钱，是销售养活了公司。

于是，老板们就从最实际的角度，按照对公司的“贡献度”，来决定了对员工的态度。

只是，业务靠销售拉来，若没有服务团队支撑，客户满意度从哪里来，项目又怎么顺利回款闭环？

聚光灯打在台前，就看不到后台人员的贡献。

忽略幕后功劳，真是一种要不得的偏见。

哪怕同一工种，若老板按照显性价值区别对待，同样不智。

我在前公司时，主要负责电信运营商业务，被安排带领联通团队。

我初时有些犹豫：从公司收入占比看，移动团队的贡献高达80%以上，联通只占10%左右，这是客户群所决定的，很可能会影响我的团队的绩效考评。

上级看出顾虑，笑着对我说，放心，考核不考虑利润高低，会一视同仁。

年终时，他果然兑现了他的话，给我们的绩效并没有低于移动团队。

翻过年，我更加踏实地带领我的团队，继续攻坚作战。

规则制定的背后，考验的是管理者的智慧，我的前领导做出了极好的示范。

3.规则制定的核心，是最大化激发员工活力，确保公司高效运转

在一次公开演讲中，逻辑思维联合创始人脱不花曾分享如何制定规则“玩公司”。

脱不花称，公司定有3大规则：

①没有上班的起止时间、没打卡机。

②除了创始人之外，没有层级；

③除了财务部之外，没有部门；

逻辑思维创始人团队一致认为：

刷卡机是管理者的耻辱，意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，而只能管住他的肉身。

与其如此，不如将自由度交还员工，让他们自我管理。只需协调好协作者时间，按时完成工作任务即可。

在公司内部，创始人没有单独办公间，倡导扁平化管理。

每个人没有固定座位，可以根据自己喜好及项目需要，随时更换。彻底打破部门墙，更有助于高效沟通。

为确保自我管理有效贯彻，逻辑思维设立了“节操币”制度。

每个员工每月可获得10张节操币，每张相当于人民币25元，可用于周边合作店铺的消费。

但节操币不能自己使用，只能赠予其他同事，且须公示原因。

每年收到节操币最多的员工当选节操王，将额外获得3个月月薪奖励。

因为需要公示，最大化杜绝了人情票的可能。节操币的流向，非常真实地反映了某个员工的协作水平与工作效能，营造了一种积极正向的工作氛围。

在逻辑思维，员工每天平均工作时间达到15小时，却罕有人抱怨。

究其根源，无疑是其制定的自主规则，最大化激发了员工活力和主动性，让他们觉得，即便加班，也甘之如饴。

4.好的规则，遵循3个原则

规则从不是原罪。坏事的，是不公平的规则。

从企业角度看，一份好规则，无论大小，遵循如下3个原则：

① 覆盖全员，不搞特例

这个原则，二宝妈孟姐最有经验，每次买吃的玩的，她总是大小宝各一份。

“只买一份？那不是制造矛盾嘛！”

公司定规则，自然同理。

搞抽奖还分在不在场，这究竟是发福利，还是找个由头，逼员工离职？

② 可达且可量化

公平的规则，必须可达又可量化。

可达，是指这不是好高骛远的目标，或者镜花水月的画饼，一定是经过努力，踮起脚尖挑一挑，就可以够到。

可量化则很明确：规则没有歧义，不是含糊其辞全依赖主观因素，而有明确的数字界定，客观清晰。

比如，简单对比下面两句话：

“今年做得好的话，给你加工资哦。”

“今年目标：销售额增长20%，目标达成，全员涨薪15-30%。”

第一句，便是明显的不可达又不量化。

什么叫做得好？业务翻倍吗，还是要做到行业头部？

加工资，加多少？100还是1000？

相应的，第二句就务实得多，也更能激励员工积极性。

③ 言出必行，杜绝朝令夕改

古语说，君子一言，驷马难追。

在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。

干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。

能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。

工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……

慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。

能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。

你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？

人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。

只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。

能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

业务员为什么不能随便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，员工容易安于现状。

2、加提成点，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，利润率下降，而且这种方式只是刚开始会有一定的激励效果，过段时间员工便会习以为常。

那么，刘老板的企业要采用什么样的薪酬方式，才能激发员工的积极性呢？

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金