导读
“绩效管理不过就是公司变相扣工资！我要离职！”
不少公司实行绩效管理后，总会遇到这样说的员工。
说实话，这一句话不是没有道理，这是很多公司绩效管理实施的真实现状。
绩效管理的核心实质是达成企业目标，但在实施过程中，很多老板却发现这是有效节省人工成本的方式，制定好的业绩目标，员工不能达成时，可以光明正大的扣工资。
这样反而不利于企业的发展：真正好的绩效管理能够激励员工发挥自身的长处和潜能，并调整和影响员工的行为方向。
然而，很多企业在这个关键领域中，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
当绩效管理作为中国企业新型管理模式时，领导们的确有不少相逢恨晚的场景。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”
别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。我认为你干得不好，我就扣你绩效。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。
从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。
这就为企业绩效管理种下了“苦种”，把绩效管理的真正意义曲解了，当然以后结出来的必然是“苦果”。
问题的关键是绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。
要真正产生行为导向的意义，起到逐步作用就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，吸收广大员工的意见，会增加员工对关键指标体系的认同度。
误区三：过分地追求全面的指标体系
企业为了不遗漏工作，把所有工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。
但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。
因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，万万不可过分地追求全面，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核，才能达到考核效果。比如说我们动力车间,只要抓好电、水、煤的重点指标就行了，其他的指标就可以作为次要地位对待。
同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现，工作过程进行评价并反馈。
可在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。
为什么小微企业做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
KPI与KSF的区分？
1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；
2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果：
4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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