案例：为何业务饱和，利润只有5%
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商等客户，开展家装、店面装饰等业务。这家公司以大宗项目为主，定位较高，目标是在十年内做到全国同行业排行前五名。
2009年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有5%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工，于是2010年度提出要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。而且他要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元（2009年为3000~6000元），不能完成者降职为设计助理，底薪为800元。同时，企业还实行自动淘汰机制，对于屡次不能完成考核任务的员工，就会请他离开公司。
老板想要使自己刚成立不久的公司在十年内进军业内前五，而公司利润却相当萎缩，这如何实现他的野心?难怪老板如此震惊与愤怒了。首先来看一下，为什么这家满怀雄心壮志的公司，在业务饱和的情况下，公司的利润却只有5%?
原因有三点：
一是预算工作不到位，错估了公司的能力。在进行企业的年度预算时，企业的财务人员计算不准确，造成企业年度投资和理财出现问题。预算工作不到位，企业在进行每个项目的投资时，不知道该投多少钱、预算欠缺精准。这家公司的情况，就属于没有做好预算，也没有明确自己的定位，导致定下的目标过高，与实际的盈利能力相差甚远。
二是对过程没有进行合理的成本控制。这是另外一个可能的原因，如果企业的运营过程中，只注重能够取得多少收入，却不重视企业的成本控制，就容易造成收不抵支的现象，赚得多，花得快，又有什么用？企业有可能是花了太多的钱进行宣传（例如在央视黄金时间做广告和在地方电视台插播广告的费用，明显是天壤之别），又或者是没有采用合理的薪酬制度，导致每个人都能拿高工资。这样一来，人力资源成本自然也是大幅上升了。
三是设计项目接了很多，但没有重视回款。在客户里，总有这样的人：布置任务的时候倒是干脆，到了支付款额的时候，就开始磨磨蹭蹭，以这样或那样的理由不愿意给钱。现在有很多企业，都是拿着加工厂或者供应商的钱在周转。但是这样一来，就导致供货企业缺乏大量资金，这些钱，本可以用在企业别的投资上的，也正是因为忽视了回款，才间接地让企业损失了更多的潜在收入，这是很多企业家所忽视的地方。
在解决问题之前，我们首先要思考几个问题：
为什么人喜欢偷懒?
人性是懒惰的，若是没有特别的刺激，大多数时候，人是不愿意多做事情的，能躺着就不坐着，能坐着就不站着。若不是生活所逼，谁不想过着悠闲的生活，何必那么苦逼地工作？
之所以工作，要么是生存需要，要么是为了实现自我价值。若是工作不能满足这两个需求，那为什么要那么拼？
为什么老板就算再辛苦，也不会选择放弃？
企业是老板的，经营企业的所有结果都和老板息息相关。
老板是在为自己做事业，而不是为他人，所以再苦再难，老板都必须坚持，但是员工却无老板思维，这家干不了就换下家，反正企业和自己无关。
说了这么多，只想说明以下几点：
1、人是自私的，只有自己为自己干的时候，动力才是最强的。企业又不是自己的，没必要拼命。
2、人的行为要得到及时反馈，才会有持续下去的东西。面对枯燥的工作，随便做认真做还不是一样，对收入没有影响。
3、人是懒惰的，无利不起早，利益在哪里，着力点就在那里。
4、人的每个行为，都是有目的，不存在无意义的行为。
所以，一个企业，想要发挥员工的积极性，必须要解决三个事情：
第一、让员工的每个行为，都能得到及时的反馈。
第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。
第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。现在
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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