经常有领导者吐槽，现在的员工越来越不好管，不接受批评，不愿意加班，一言不合，就甩门而去。其实，这是管理方法出了问题。今天的新生代员工跟过去的员工大不一样。如果领导不转变观念，不提高技巧，团队是带不好的。

美国玛丽·凯化妆品公司总裁玛丽·阿什说：“如果一个经理不为部下所喜爱，那么他在遇到困难时，他的部下是不会向他提供他所需要的支持的”。那么，应该如何管理和激励员工呢？做到这21条，不用端架子、不用拍桌子、不用抡棒子，员工也会玩命工作。

第1条：目标原则。管理学家巴纳德说：“目标管理的最大好处是，管理者能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好”。为自己和员工制定出切合实际的目标，让员工知道如何达成个人目标，是实现自我管理的重要手段。

第2条：参与原则。组织最重要的莫过于全体员工忠心地参与工作。玛丽.阿什说：“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。因此，经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，那就是让员工参与进来”。

第3条：亲和原则。员工最反感什么样的领导？无一例外是那种高高在上，喜欢发号施令的人。领导与员工没有亲近感，员工怎么可能甘为驱使呢。所以，领导者应该努力改善自己的亲和力，让自己在员工心中不那么可恶。亲和力就是领导力！

第4条：沟通原则。经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。经常向员工交流情况，向他们解释要做什么和为什么做，以增进彼此了解，员工就会对你产生信赖。

第5条：倾听原则。卡耐基说：“如果你希望成为一个善于谈话的人，那就先做一个致意倾听的人。”做一个受员工欢迎的领导，只有一个办法，那就是学会听他们说话。员工告诉你什么都需要听，对他们的想法﹑建议要给予好评，使其感到自己的重要性。

第6条：兄长原则。曾国藩的湘军战斗力很强悍，因为曾国藩秉承一个带兵原则：像父兄对待子弟那样对待士兵。领导者如果像兄长一样，真诚地关怀员工成长与发展，并在适当时候向他们提出建议，员工岂不肝脑涂地。

第7条：成就原则。GE公司原总裁杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”满足员工的成就欲望，就能激发起他们的努力贡献的欲望。

第8条：表扬原则。每个人都希望被别人赞赏和理解。对于员工，认可和赞美是最便宜、最便携、最有效的激励方式。卡耐基说：“要改变人而不触犯或引起反感，那么，请称赞他们最微小的进步，并称赞每个进步。”

第9条：宽容原则。林肯对竞争对手以宽容著称。有人说：“你不应该和那些人交朋友，而应该消灭他们。”林肯笑着回答：“当他们变成我的朋友，难道不是正在消灭敌人吗？”经常找那些惹你生气的人坦率地交换意见，不要发火，对手或许会变成朋友。

第10条：谷穗原则。越是成熟的谷穗，越会低下饱满的头。管理学家蓝斯登说：“经理如果有能力提供建议，或是能够赏识建议，必然使他这一部门朝气蓬勃”。领导者谦虚低调一点，愿意听取不同意见，员工能不时时处处想着工作吗？

第11条：尊严原则。IBM创始人托马斯·沃森说：“自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。所以，不要动不动就对员工大声训斥。领导给下属面子，下属才会甘愿给你做梯子。

第12条：信任原则。权利欲，是最基本的人类欲望。真正的领导者不要事必躬亲，而是把方向指出来，把权力放下去。戴尔·卡耐基说：“任何具有发号施令能力的人，从来不肯为了琐碎的事而烦劳。他仅拟定妥善的计划，选择适当的助手，分头去干，获得成功。”

第13条：平等原则。团队内部如果缺乏平等的气氛，永远不可能有真正的团结。距离和等级只能产生威严，产生不了威信。一个高明的领导不会用威胁手段强迫员工去完成工作﹐而是努力消除不必要的威胁与惩罚。

第14条：适度原则。现代经营管理之父、管理过程学派的开山鼻祖亨利·法约尔说：“由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理者的主要才能”。特别是对员工的批评，一定要把握好适度原则。物极必反，过犹不及。

第15条：责任原则。管理学家弗里蒙特·卡斯特说：“管理人员的根本，不是财富，不是地位，而是责任心”。一旦自己错了﹐要勇敢地承认错误，而不是掩盖错误。罗杰.福尔克说“世界上最容易损害一个经理的威信的，莫过于被人发现在进行欺骗”。

第16条：走动原则：弗兰克·詹弗金斯说：“管理人员是用两条腿去管理，而不是用办公室的备忘录。”走到员工中间去，努力了解员工的工作表现、工作进展以及出现什么问题，并进行坦诚交流，领导和员工的关系会越来越融洽，管理的效率也会越来越高。

董明珠：没有绩效管理，就谈不上管理

没有绩效管理，管理就不会懂得经营；

没有绩效管理，员工只管花钱不管赚钱；

没有绩效管理，3个人干1个人的活，还说忙不过来。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！