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在最近的3年了，忽然财务共享服务中心就好像一个流行词语，不少人认为企业如果没有建设财务共享服务中心，就不是优秀的企业，或者说没有建立财务共享服务中心企业，就等于没有进行转型。盲目跟从的结果，是让一些共享服务中心建设后没有取得期望的成效，只有集中共享，没有服务更加没有数字化可言，最后只是一个空壳子，令所有人都不满意。

要不要建设？怎么建设？FSSC2020年专注在前沿技术、趋势以及优化与进阶上，相对初级的建设提及较少，忽然这个需求又迎面而来，所以我们也会继续补充一些基础内容，如下是我个人在看过很多家财务共享服务中心后的一些观点，供参考。

不是所有企业都要建设——适合的企业才能建立财务共享服务中心

总体来讲需要符合以下特点：

具有一定规模效应，包括分子机构、核算法人主体数量较多、跨地域经营特点明显，具有资源掌握不平衡的情况、财务职能分散且核算人员众多，这些情况特别适合以共享中心方式来管理。

不必为了建共享而共享，一方面财务共享服务中心需要时间建设，另外在系统与流程建设上更需要投入资金与人力，如果企业目前财务管理方式完全能够满足企业要求，即可维持现状。

实施前要做好准备

建设财务共享中心不仅仅是高管们开个会决定就能做的事情，是一个重大的变革项目，是一个长期的项目而且涉及的流程、部门、团队很多，需要做好充分的准备，一般总结下来需要做的准备如下：

1、对财务共享有明确的统一认识。

财务共享服务中心建设不仅是财务或者IT部门的事，而是与整个集团、所有职能部门都有关，需要达成建设财务共享服务中心明确的共同目标，并对建设过程需要配合事项达成统一认识。

2、影响财务共享取得成功的首要因素就是最高管理层的支持。

财务共享服务中心建设要对业务流程、规则与规范重新梳理，资源重新整合，将业务、财务与技术结合，需要大量投入资金、人力与物力，是一个持续大型管理改革项目，必须获得最高管理层支持才能成功。

3、从长远角度客观对待短期成果。

财务共享服务中心上线未必立即产生预期效果，要从战略高度、长远视野来看未来。

4、重视一线人员对流程、操作的理解。

财务共享服务中心上线会改变很多岗位的工作习惯，尤其是一线人员水平、认识差距大，需要重视一线人员对流程、操作的理解，除了统一认识的培训以外，流程与系统设计时要考虑到操作简单、流程精简的需求。

5、对信息系统有认识，做好预估。

财务共享系统可自建或采购，受限于企业开发能力，一般外购较为常见，系统稳定性至关重要。期望实现的功能与实际结果可能有落差，系统上线后会经历过渡期，过渡期内很可能出现低级问题，对这些情况都要有思想准备。

6、流程与规则的统一而又能适应变化。

最优秀的咨询公司提供的流程设计也有可能不适合企业本身，只有适合的流程才是最好的。流程与规则虽然要统一，但不是一成不变，要做好持续优化的准备。

合理选择构建模式

财务共享服务中心有一个中心与多个中心的模式。

一个中心模式，可以把分散各地的财务人员集中到指定地点，以获得较有利的地方政策与税收优惠；或者以独立的方式建立，具有一定自主权，比如统一独立核算等。

当集团跨区域情况较突出，一个地方优势不足以满足集团需要，就会建设多个中心，一般是地方核算、税务规则有巨大差异，比如涉及海外业务的情况下；也有是业务量较大或者特殊需求时，比如数据中心、档案中心。

在新兴技术下，虚拟共享中心或者外包服务受到一定青睐。

财务共享服务中心去中心化成为一部分财务共享服务中心建设的发展方向，以更好降低财务人员与其他业务部门的边界、进一步支持业务，但是前提是企业内部的流程以及信息化系统到了某个较高的程度才行。

财务共享外包在欧美外资企业中比较常见，一般全部业务外包，国内以部分业务外包较为常见，例如识别类、核对类、税务类为主。

每种构建模式都有其特点与优劣，要根据企业特点及未来规划选择适合企业的财务共享服务中心模式。

财务共享中心建设重要意见

一、涉及的功能与模块

财务共享服务中心建设是一项系统工程，与企业战略相关，可涉及的业务模块可多可少。

外企建设财务共享历史相对国内企业更久，财务共享不仅限财务职能，还会纳入法务、人事、采购、物流等职能，从地方财务共享服务中心到全球共享中心的案例也不罕见，财务共享服务中心向大数据中心规划的情况也有。

对于成立时间较久的规模企业，全部财务模块一次性上线的情况较少，其成功关键在于管理层及核心部门推动的决心，通常财务较为强势。

财务共享服务中心建设中，一般会根据企业战略规划或当下需求的紧急情况来规划模块上线顺序，首先上一至二个模块。为了较快、较易获得上线效果以便更好推广，企业一般先从费用报销、资金系统、影像与电子档案相关模块入手，其次是应收、应付、税务模块等，而后不断优化延伸上下游。

二、重视数据基础的建设

财务共享服务中心的重要功能即收集数据，确保数据及时、准确传输。如果数据收集不够完整，主数据的规范与清洗不全、各类管理维度与维值的设定有限，会导致财务共享服务中心发展进入瓶颈，难以有亮点或更大突破，不要谈后续的数据化等。有价值的决策信息，需要企业本身的数据颗粒度有足够的精细化水平。

三、注重质量管理体系建设

由质量保证、质量控制、质量改进组成，三者相辅相成，相互支持，相互影响，最终达到持续改进。

标准化是保证质量非常重要的手段：贯穿所有业务过程，包括流程、文件管理、培训资料、知识库管理等；

防差错是将风险及错误控制在源头；

培训包括培训流程、内容及多样化培训资料等，共享中心需要一套非常完善的培训体系；

控制图能更敏感地去发现一些细小变化，实时对异常点进行挖掘；

失效模式分析是风险控制的手段，对于流程中每一步骤潜在风险进行识别并改进，对每一问题潜在影响程度、频率等进行评分；

绩效看板将绩效状况实时通报，使管理层及员工对共享中心情况都一目了然。

专栏作者：陈莲，转载请注明作者与出处。

陈莲 FSSC专家、财格网络总经理；曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践中心、担任行动教育旗下研发机构五项管理首席知识官、“数字管理之父尤登弘”研发助教。从事企业人力资源管理多年，就任培训咨询十余年，负责有关知识管理、课程研发等，自2012年起接触财务共享话题，累计访谈了近400名CFO、财务总监、四大合伙人、FSSC领域资深专家；

走入数家建立财务共享服务中心的知名企业深入沟通与交流；建立近百人的FSSC专家团，包括来自阿里巴巴、亚马逊、立邦、TCL、孩子王、万达、协鑫、友邦、阳光保险、美菜网、喜力、WPP、蒙牛、复星、中粮可口可乐、华夏幸福等共享中心负责人；财大、对外经济贸易大学、人大院长、主任；撰写财务共享领域唯一的案例册以及访谈册；财务共享领域内容第一媒体“FSSC” 主要撰稿人。IPA、IFA。