小沃森挽留对头

管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。

1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——这个IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：

“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”

此话怎讲呢？

这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友，因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。

伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。

奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。

伯肯斯托克有点紧张了。

不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。

“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”

“如果是我，现在的选择是留下来。”

“我刚才的话你没有听见？”

伯肯斯托克没有回答，好像真的没有听见。

小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。

事实证明留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。

伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，不尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”

小沃森相信他说的话是对的。

小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下了汗马功劳。

小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”

小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”

斯隆的 “分散经营、协调控制”原则

真正成功的管理体制和决策方法就在于其灵活性——即针对市场繁荣和经济萧条的不同情况做出适宜的调整。

美国通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，总部坐落在美国素有“汽车城”之称的第五大城市底特律。

通用汽车公司是由比利·杜兰特创立的。此人有远见，有魄力，胆识过人，对通用汽车的创立起了很大的作用。然而，杜兰特在管理方式上过于集权，他完全把握公司的领导权，事无巨细，大包大揽。因此，哪怕是杜兰特犯了错误，明辨是非的人也没有办法阻止错误的发生，通用汽车也因此多次陷入困境。而且，虽然杜兰特强调集权，但是公司的各个部门却陷入了失控的局面。当杜兰特离开通用时，公司已经危机四伏，大有江河日下之势。

然而，却有一位天才似的人物使通用汽车公司起死回生，走上腾飞之路。此人就是闻名美国的斯隆。斯隆在1923年就任通用汽车公司总经理，1924年任总裁，直到1956年退休。他很早就与杜兰特共事，历经通用的风雨沧桑，因此斯隆对通用的弊病了如指掌。

斯隆认为，大公司应在集中管理与分散经营之间找到平衡点，充分发挥两者的优点，克服两者的缺点，才能建立较为完善的组织管理体制，取得最佳的经营业绩。因此，掌管通用之后，斯隆进行了大改组。他提出了“分散经营，协调控制”的思想，力图以此建立通用的新的组织体制。根据这一全新的思想，斯隆拟定出改组通用的组织机构的具体计划，并提出事业部制的新概念。

斯隆把公司要解决的任务分为两大类，即决策任务和执行任务。在斯隆的改组计划中，公司的董事会担任决策任务，设立了两个委员会——财务委员会和执行委员会。这一点与杜兰特时代是相似的。执行委员会继续保持对公司各项业务和经营活动的全面控制；而财务委员会也行使过去的权力，即对公司的财务及财务工作人员的总控制权。同时，斯隆建立了直接指挥部门的组织结构，以适应行政管理的需要。在新的组织结构中，设有总公司（公司总经理处）、各事业部、各工厂三级。总公司由总执行经理负责领导，下辖四个事业总部——汽车、零件、配件、杂品。各事业总部由总部执行经理监管。

斯隆成功了。凭借这套管理体制，通用汽车公司在以后的岁月中，渡过了许多难关，取得了惊人的发展。斯隆建立的这套管理体制一直是通用的组织构架，因为它成功地将分散经营与协调控制结合起来，既取得了经营的主动性，又取得了效益。虽然通用也曾有过多次的组织调整，但都是在斯隆模式的框架内进行的，只不过有时分散经营多一些（如经济高涨时期），有时集中管理多一些（如经济低落时期）。

斯隆的改组使通用走上了腾飞之路。1923年，通用的产品在国内的市场占有率仅为12%，然而到1956年，通用在国内的市场占有率跃升为53%。1977年又上升为56%。1977年，它成为美国最大的工业公司，虽然以后在全部工业公司的排名有所下降，但自1928年以来，一直是美国乃至全球第一的汽车公司。

【本文节选自《受用无穷的80个财富故事》，作者刘烨，有删减；如有侵权，请联系删除】