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华为的平衡计分卡打造了在以下各方面的平衡。
（1）企业财务指标和非财务指标的平衡
企业考核中财务指标是硬指标，如经营收入是多少、利润率是多少等。对于一般企业来讲，对客户方面、组织方面、培训方面等非财务指标的考核不够重视，即使考核也缺乏定量的标准，无法有效进行，平衡计分卡就很好地做到了财务指标和非财务指标兼顾。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，在平衡计分卡的实施过程中，我们可以把战略看作是输入端，把财务看作是输出端。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡
例如，利润率这样的财务指标就属于结果性指标。动因性指标注重为实现结果的过程中的控制。平衡计分卡旨在以可衡量的，围绕企业经营发展战略的动因性指标，寻求与结果性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡
员工和内部业务流程是内部群体，股东与客户为外部群体。在平衡这些群体间利益时，平衡计分卡可以发挥其重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个指标中，财务属于滞后指标，它只能反映已经发生的数据，给企业以经验性的指导。其他三项指标可以告诉企业如何改善现有的和即将发生的事情，属于领先指标。平衡计分卡实现了领先指标与滞后指标之间的平衡。
一份结构严谨的平衡计分卡中的指标之间互相联系，又与总的战略目标密切相关。平衡计分卡通过因果关系，建立起一个框架，把企业经营战略目标分解为子目标，子目标分解为各个部门的目标，再继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标，变为可操作的内容。
当前市场竞争激烈，企业面临着空前的挑战。每个企业固有的技术都需要不断创新，员工素质需要不断提高，以应对一日千里的市场变化。平衡计分卡中的学习与成长指标，就很好地考虑到了这一因素。进一步来讲，平衡计分卡的领先指标重点描述了战略实施背后的因果关系，通过考核客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标考核的目的。
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一个结构严谨的平衡计分卡，包含一系列前后连贯且互相强化的目标和量度。建立一个以战略为评估标准的平衡计分卡须遵守因果关系、成果量度与绩效驱动因素、与财务联结三个原则。
这三个原则将平衡计分卡与企业战略连结起来。华为通过以下三个步骤来构造公司的平衡记分卡。
第一步，设定财务目标。财务目标的设定以与战略计划相关的财务措施为基础，确定为实现财务目标而应当采取的行动。
第二步，以“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们”这样的想法面对客户和消费者。
第三步，明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，公司管理层会反复思考，是否具备创新精神？是否选择了合适的方式？经过上述过程，公司要确保各方利益达到平衡，所有的参数和行动都在向同一个方向变化。
在华为，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩，目的是通过测量与员工个人具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩，根据员工在几个指标上的得分建立奖金制度，从而保障员工目标的可控性，以及与公司各项战略计划目标的高度相关性
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