“人”是新零售的核心载体之一，不同的员工从属不同的部门，每一个环节都有考核逻辑。只有管理好了团队，才能促成业务。本文将从新零售基础人效考核维度和人员效率提升解决方案两个方面展开分析，希望对你有帮助。
新零售的话题，永远离不开“人/货/场”。
“人”作为新零售不可或缺的核心载体之一，包括线上的顾客以及线下履约的工作人员。如何利用最少的人数在最短的时间内履约订单，满足拣货/打包以及配送的时效和质量要求。这个过程也就是“人效提升”。
人效不同于坪效，坪效的提升集中在门店或者前置仓的面积利用率，而人效则考量员工的贡献价值。人效会有业务属性流程的差异，考核计算维度也会不一样。
新零售基础人效考核维度
新零售的员工职能不同于传统行业，规范操作流程在于前置仓内的拣货/打包以及配送。前端用户创建订单后，拣货员需要完成商品分拣，打包员完成商品清点和打包，到最后一步配送，每个环节都有考核逻辑。
通常我们会有以下几个维度来计算：
- 人均产值EOV（Employee output value）=月销售额/员工人数
- 销售成本管理CTS（Cost to sales）=员工成本/月销售额
- 员工生产力OTH（Orders to hours）=总完成单量数/员工工时
- 员工满意度ESS（Employee satisfaction survey）=月总投诉量/A员工的月投诉量
人员效率提升解决方案
接下来我们不妨以时间轴形式展现：
A轴串联了所有以效率为导向的环节节点，也恰好体现了以上核算人效维度的几个关键因子；
B轴串联了所有以管理为导向的环节节点，通过优秀的管理机制确保员工的留存。
而A轴和B轴的关系却又刚好相互反哺，以B轴为基础，做好了员工管理，A轴的效率自然不会低；反之，A轴的效率输出高，B轴的员工管理规范也显而易见。
1. 因岗设编，灵活用工合理整合
岗位编制的设置需要业务流程的确定，根据流程设置岗位，根据岗位设置用工形式。全职+兼职，长期+短期，专送+众包灵活搭配，管理核心员工留存，控制非核心员工成本投入。
1）全职+兼职搭配
对于店仓一体化或者前置仓的业态而言，岗位设置从仓内主管，仓内控场，补货员，拣货员，打包员以及交接员都缺一不可。
主管/控场/补货三个工种都需要管理性思维，把控仓内的运转以及利润损耗，需要设置全职且核心培养。拣货/打包/交接固然重要，且作为仓内基础人员需要的数量也会更多，考虑兼职人员，典型的劳动密集型工作投入，成本同样可控。
2）长期+短期合作
新零售的业务形态和传统零售的差别就在于高峰和平峰特别明显。往往工作日日均订单2000单，单周末或者小促销日能冲刺到5000单。
对于这种差异化业务明显的行业，长期+短期的人员录用，应用在拣货/打包/配送这类工种相对适用。
3）专送+众包搭配
同城配物流配送的站队从早期的众包模式发展到商户定制化的“专送”；而市场的发展和用户的服务质量竞争也不断从“专送”发展到“专送+众包”。
“专送骑手”配送服务质量优良，用户体验高，相对而言的成本也相对高。
“众包骑手”配送服务质量中档，用户体验一般成本也相对低廉。
仓内通常维持80%专送骑手+20%众包骑手，确保服务质量的同时适当控制成本；其次20%的众包对于高峰期的运力补足也很必要。
2. 奖惩激励，自主提升效率意识
员工激励是团队管理的比重最大的一个环节，人员的留存/离职率以及幸福感很大一部分来源于激励措施！
无论是物质激励还是精神激励都需要相互结合，建立健康的竞争氛围和发展通道，从员工自身培养效率提升意识。
1）短/中/长期目标法则
短期的目的为新员工培养，中期的目的为核心员工的业务提升，长期的目的为老员工的留存。
三档激励的设置通常需要建立在员工工作生命周期来考量。
我们先假设前置仓拣货员通常在职的生命周期为2年，则我们不妨定义奖励周期为月度（1个月）短期，季度（3个月）中期，年度（12个月）长期+连续两年额外奖励。
2）同岗位赛马激励
末尾淘汰、同组赛马的话题永恒存在在相互竞争的环境内，规则透明，制度合理，公平发展是维持业务的发展基础措施。
拣货仓同样适用，重点考虑两种形式：
第一种形式基础且粗暴，在固定周期内率先达到目标值或者业务度最高者给予激励；
第二种形式主要培养潜力员工，在固定周期内，横向对比从起点到终点的增速比。以增速比的多少作为激励的标准应用。
3）阶梯产能提升激励
产能是一个结果指标同样是过程指标。
业务发展初期，产能需要通过不同规模的仓店/不同时间/不同用工形式，A&B Test测试尝试拿到一个最优解。
例如：20个全职专送骑手在周末的产能人效是800，平均每个人每天可以达到40单的高质配送；则这个40作为第一个可参考的阶梯应用在全职骑手的KPI。
几个月后，业务初具规模，细化头部骑手的产能提升，把大于40人效的骑手计算均值，该均值作为第二阶梯的产能目标作为老骑手的发展KPI，以此类推，用激励提升阶梯产能。
3. 流程规范，从节点上设置目标值
新零售的流程规范从根源决定了效率提升，最优的效率一定具备颗粒度很细的业务规则。
把每个细小的颗粒度作为节点进行控制和调教，并通过反复性的不同场景测试，最终拿到的效率值一定无限接近最优解。
例如，用户从前端下单，订单通过业务中台推送到线下履约系统，拣货员收到该订单任务后就要开始拣货、打包、交接任务，直到最后一公里的配送，整个过程都需要在1小时内完成。则需要按1小时的时间轴把整个节点拆开，所有的节点都落实到人进行目标设定。
- 订单指派：系统接受订单并分配给空闲拣货员
- 拣货节点：记录分配时间并作为拣货时长起点往后10分钟作为拣货时长
- 打包节点：记录拣货完成后的10分钟作为打包时间起点，后续的3分钟作为打包时长
- 骑手接单：订单拣货并打包完成，订单抛到物流池，5分钟骑手响应接单时长
- 骑手到店：骑手接单后，需要从外地到店并签到，预留5分钟到店
- 骑手交接：骑手到店后，联动交接员完成货品清点和交接，预留10分钟
- 骑手配送：完成交接后，骑手出发前往用户家中，预留25分钟配送时长
经过上述的节点拆解后，基础履约时间能在1小时内完成，把各项节点时间作为考核指标对应到操作人员，清晰明了，责任到人。
4. 坪效结合，增加用工效率
坪效和人效概念单独存在，但应用价值一定是深度绑定且相辅相成。
坪效的价值在于面积有限的情况下，提升新零售拣货仓的利用率，从品类销售、仓内布局、拣货动线以及仓内设备的应用在带动坪效提升的同时能拉动人员工作效率——也就是我们所说的人效。
1）仓内选品&布局
按照月动销率/促销力度/库存深度选品，确保拣货人员80%的商品在前置仓内完成商品收拣，减少拣货时长。品类的布局则按照月度销售贡献/高低频品类属性布局分布。
2）拣货路线&设备
遵循U字型或者字S型理性路线，减少人员的折返次数，必要情况下增加便捷通道，缩短拣货时长。从补货/理货/货品上架，手持终端记录定位商品货架号，拣货员快速直达扫码取货同样能提升拣货效率。
5. 内外结合，从内部到外部考虑履约质量
履约质量的好坏决定用户的复购和口碑。
拣货过程的准确性，配送过程中的保质性以及交接过程中的服务态度，任何一个环节都是一次考验。
1）内部流水作业核查
拣货仓的流程业务是环环相扣流水式操作。
拣货员从拣货完成商品之后首次核查，转交给打包员进行打包，在打包的过程中和发货单进行二次核查；转交给交接员，交接员第三次核查以便正确无误且摆放有序的交给配送员。
任何一个环节出错，意味着流水员工都需要返工。
建立内部核查机制并系统化登记，出错率也自然成为每个员工的作业防线。
2）外部投诉售后追踪
售后，投诉以及差评每一条记录日志都需要埋点追踪，商品漏送/少送、包装破损、冰品融化、服务态度差、未送货上门。按周/月/季度维度记录投诉条目，增加对应的处罚机制和奖励机制。
开源节流，自负盈亏是每个店以及每个仓都应该考虑的点。业务模式下不断缩小流程环节，任何一个可优化的机会点都会被放大；任何一个损耗的可能性都会被缩小。
成本管理下精细化成本模型，从人员模型到利润模型，每天一次的回顾和琢磨，或许是对提升坪效以及人效该有的态度。
来源：Leon新零售笔记
作者：Leonjiang
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