作者：彭剑锋
来源：HR赋能工坊、蓝血研究（lanxueyanjiu)

随着华为越来越优秀，学习华为的企业也越来越多，那么学华为到底学什么？怎么学呢？

01

华为人力资源管理的四大特色

许多企业都在对标华为，但其中鲜有学到精髓、学到点子上的。在讨论怎么学华为之前，我先来谈谈华为人力资源管理的特色，谈谈他们做得最出彩的地方。从华为的整个发展史和整个人力资源体系建设来看，我个人认为华为的人力资源管理有以下四个显著的特色。

——构建了利益分享的机制

任正非是一个人性管理大师，作为人性管理大师他首先是舍得让利，承认人力资本对剩余价值的索取权，满足了员工对利益的内在需求，让公86%的员工拥有公98%的利益分享权，真正把人力资源当成资本。什么是资本？资本就是可以分享利润。华为承认人力资本对剩余价值的所有权，也创造了一套基于人力资本的利益分享机制，让人才有合伙人的感觉和利益共同体的实惠。当年一批硕士博士涌到华为，今天华为仍能够吸纳、留住、激励十九万知识分子，其实就是靠这套利益分享机制。这套机制让这些人先形成利益共同体，再形成事业共同体，随着工作时间的增加，又逐渐形成了命运共同体。

——明确了价值分配的依据

老板不仅要舍得给钱，更要明确给钱的依据。许多老板舍得让利，但没有明确给钱的依据，所以给钱越多，员工越抱怨，因为员工觉得用钱给得不公正，没有客观标准，缺乏依据。任正非第一是真舍得分钱，第二是懂得怎么科学地分钱，分得大家心服口服。

其实在基本法出台之前，我们和华为当时主管人力资源的副总张建国一起研究华为利益分享的顶层设计思路，当时就画出了一张表，提出价值创造、价值评价、价值分配三要素和三者之间的联动。价值创造要解决的是“谁是企业价值创造的主导要素”这个问题，即整个人力资源管理和待遇要向哪些人倾斜；价值评价要解决的是分钱的依据问题，即有哪些分配标准和要素；价值创造要解决的是“如何依据价值评价来进行分配”这个问题，即分配形式与内容的问题。

在这三个要素中，价值评价是最核心的也是最难的一个要素。价值评价是一个世界级难题，但是华为这一二十年一直致力于解决这个世界难题。考核一直是华为非常重视的一部分，事实上，华为是先有考评部后有人力资源部的，这也是华为的一个特色。后来在基本法的讨论过程中，我们明确了华为价值评价的四要素：岗位价值评估，能力价值评估，绩效价值评估和劳动态度评估。

后来，华为又请国外咨询公司进入，结合自己的探索，最终形成了四套相应的价值评价的系统方法。其中最先引进的是岗位价值评估，当时采用的是国外的海氏法，然后引进了英国的国家职业资格标准NVQ（ National vocationalQualification，国家职业资格证书），并首先在秘书系统中尝试建立任职资格体系——这也引出了对能力价值评估的探索。绩效价值评估最早采用KPI，后来又引入了IBM的PBC绩效体系，并结合综合平衡计分卡的战略地图，构建战略绩管理系统，现在发展到今天，华为还建立了价值观认同评估和劳动态度评估体系。

我认为，其实华为的人力资源系统中，做得最好的就是评价体系，这是华为的核心能力之一。给不给你钱，给你多少钱，标准不是来自领导个人的好恶，由领导说了算；而是一切都拿出来评价，让评价结果说了算。评价标准、评价程序及评价规则是经过公开讨论并达成共识后确定下来的。建立起这种客观公正的评价体系后，价值分配就有了依据。涨工资主要靠岗位价值评价，职务晋升主要依据任职资格评行及劳动态度评价，发奖金主要依据业绩评价，配股权的数量主要综合考虑岗位价值、绩效贡献、发展潜力及价值观认同等评价结果。

这样一来，价值分配有依据且形式多样，就可以减少抱怨，化解分配上的矛盾，即使降职、下岗也不会骂老板，让制度和规则去得罪人，让制度和机制去激励人。可以说，华为评价体系的关键，第一是舍得分钱给大家，第二就是分得有依据，让人感觉公平，公正，从而分得有效。

——解决了人才成长的难题

华为解决人才发展问题的主要方式是建立任职资格体系。任职资格体系本质上是一套符合公司战略和业务发展要求的人力资源能力发展体系。中国企业解决了利益分配问题后还会面临一个很大的问题——企业在高速成长，但员工的能力永远滞后于企业的成长。这个时候企业一定要建立一套能力发展系统，通过这套系统使员工的意愿能力和企业同步发展。

华为当时引进了英国的职业资格标准NVQ，并请 Hay Group参与胜任力标准制定，又结合了华为的实际情况，最终创造出了一套适用于华为的、强调专业知识和专业技能的任职资格体系，而且这套价值评套任职资格体系与岗位晋升、能力发展、薪酬激励融为一体，从而打通了价值创造、价值评价和价值分配三个环节，很多企业都没有做到这一点。

这套能力系统在华为的发展中贡献非常大，它使每个员工都有自己的职业发展目标，都知道职业发展的每一条通道、每一级阶梯要达到的任职资格标准，并且知道应该通过什么方式去达到这个标准。员工要想获得薪酬提升，首先要获得岗位晋升；而要获得岗位晋升的机会，必须达到任职资格要求并通过任职资格评价与认证；要参加任职资格评价与认证，业绩必须优良并参加相关培训发展项目，从而形成一个相互制约、互为条件的有机系统。换言之，通过这一能力发展系统，每个人都得以成为能力发展自我驱动者。

例如在2013年，华为号召员工学习研讨公司新颁布的三大管理大纲。培训时间一共9天，想参加培训的员工都必须自费，交给公司12000元培训费，而且这9天必须请事假，全勤奖也会被扣掉，结果员工还是蜂拥而至。要是放在其他企业，可能求着员工都未必会去学。华为人的学习意愿为什么这么强？就是因为任职资格体系中对这方面有相应的规定。如果不参加三大管理大纲的培训，就不能参加岗位竞聘，不能升职，不能涨工资。所以想让员工能力提升，一定要有相应的机制与制度驱动。

——形成了以奋斗者为本的高绩效文化

除去上述人力资源体系的三大特色，华为还有一大特色，就是它所倡导的“蓝血绩效文化”。其主要内容包括高绩效、高压力、高回报的“三高”策略，凭能力、凭业绩吃饭的文化氛围，一切让业绩说话的用人机制，同时不断强调持续奋斗、竞争淘汰、危机意识、以奋斗者为本的理念。要想在公司有发展前途，你不能有任何懈怠，不能吃老本，要持续奋斗，要立新功，否则就会被淘汰。

很多人说任正非学毛泽东的领导方式、善于发动群众运动，说华为文化是东方式的。但我认为华为表面上是中式，但本质上是受欧美文化影响。这可能与华为在最开始就积极引进国外管理理念与工具有关，也可能是因为任正非一直在积极带领团队走出去，与世界级企业家对话，虚心向世界级企业学习，所以具备全球化的视野与国际化思维。为什么华为能那么快地走向全球？原因之一，是外国人并不觉得和华为人之间存在特别明显的文化差异，他们觉得办事风格都差不多，容易沟通。华为人做事很职业，沟通不绕弯子，很直白。每个人都非常坦率，而且有时显得很傻，好像很容易被骗。在华为工业园和生活区，你会感受到浓重的欧美文化，老外不会觉得这是在中国。可以说，华为是靠着自身努力走向国际化的极少数企业之一，而且华为的国际化在中国企业中做得格外成功，这很难得。

02

华为的四大法宝，为什么到今天都有效？

利益分享机制、价值评价体系、能力发展体系和以奋斗者为本的高绩效文化是华为人力资源体系的四大法宝。华为之所以能获得这四大法宝，既离不开他们对中国企业的成长需求和对中国文化的理解，也离不开对国外先进工具方法的大胆借鉴。华为最早引入海氏法做岗位价值评估，最早引入NVQ做任职资格体系，最早使用KPI，然后引入战略地图、平衡计分卡，后来又引入了IBM的PBC（ Personal Business Commitment）系统，并且融合到一起。其他企业也做这些，但是没有华为做得这么彻底。

更重要的是，华为这四大法宝在20世纪90年代末期就已经成形了，然后在实践中不断优化、固化，并形成了华为特色。这套以价值评价体系为核心的人力资源系统之所以有效，我认为主要有这么几个原因。

——理念牵引，顶层设计

华为整个价值创造、价值评价、价值分配的导向是符合华为以客户为中心、以奋斗者为本的文化要求的。很多中国企业都存在一个问题：价值评价体系没有依据，逻辑上说不通甚至相互矛盾。这就是因为企业没有价值判断标准做牵引，没有文化做支撑，所以评价体系天天变，也一直不能确定侧重点，很难坚持下去。而华为的价值评价体系之所以相对比较稳定，根本的一点就在于做好了顶层设计，符合公司战略导向与文化价值取向的要求。

现在有人一说学华为，往往就说学“重视研发”、“重视自主品牌”之类，这未免有点太浅了。这些东西华为确实做得好，但这只是从华为的理念、华为的文化中生长出来的枝节。企业要学华为，最应该学的就是根部的东西，学它的顶层设计和理念。

——起点很高，方法科学

这点说白了就是舍得花钱去请专家，引进国外的先进工具和方法。华为上世纪90年代就可以为做评价体系花数百万美金，但现在有的企业连100万人民币都不愿意付。这和任正非的理念也有关系，他认为请顶级专家和国外咨询公司的主要的要作用在于使华为的人力资源系统能与世界级企业的人力资源理念和工具方法直接接轨，让华为站在巨人的肩膀上前行。

再比如任正非说过，华为请讲师给高管培训，不能图便宜。因为如果不能请到最顶级的老师，这些高管的机会成本将比讲课费多得多。所认华为当时请了全球最好的讲师来给高管团队们讲PDCA绩效管理循环课程，一天数万美金讲课费。从这里可以看出，华为对人力资本投入的理念和很多企业都不一样。华为的评价体系之所以成功，和管理者的能力与观念一直在提升也有直接关系，因为评价的责任其实在各级管理者而不在人力资源部。

——持续完善，学习优化

华为在理念上、政策上、系统上保持相对稳定，但并不意味着裹足不前。事实上，华为一直都在根据企业的发展不断调整和优化人力资源方面的管理方式，不断去消化国外这些工具方法，然后形成自己的特色。很多企业吃了太先进的东西之后要不“拉稀”，要不“滞胀”，但华为能就可以吸收消化，把这些变成自身成长所需要的营养，变成自己的东西。这就是任正非所说的“先僵化、再优化、再固化”，我觉得这也是华为很重要的一个特点，它是一个创新型和学习型的一个组织。

——认真执着，执行力强

我们当时在华为做项目时，张建国就是这种认真执着、非常有黏性的工作作风，天天逼着我们出思路、找方法、拿方案，甚至直接拿个垫子睡在客厅里。这也是华为文化的一个特点，非常执着，认准一件事情就必须要砸出个印子来。其实一个企业要推行一套评价体系，必须要有这种耐心和强执行力，可惜很多中国民营企业恰恰缺乏这两点。

分配体系是人力资源的一个暴风眼，所有的矛盾、焦点和抱怨都积聚在这里。其实只要把分配依据解决好了，分配本身是很容易的事情，最难的就是建立客观合理的分配依据。要做到这一点，就离不开所有人的认真参与和智慧贡献。而且评价体系在推行的过程中一定会遇到很多问题，出现很多矛盾，这就需要强执行力，需要顶得住。这种推行的过程其实是改变人的行为和观念的过程，要求管理者提升自己的素质，学会和员工沟通，能够正确评价人的能力和业绩，帮助员工确立目标和提升能力。很多民营企业管理者意识不到位，责任不到位，能力不到位，所以一出问题大家就骂人，然后往回收，停滞不前。

其实一套评价体系坚持推下去，一般要三到五年，第三年大家就逐步习惯了。像现在华为如果不做考核，大家都不知道怎么工作。正是因为华为能够坚持把评价体系推下去，现在才能做到用工作考核来推动团队业绩管理，把评价体系变成管理者的一种责任和一种有效管理的方法，并且不断地优化。

——基于实践，面向未来

以任职资格体系为例。现在很多所谓的任职资格体系，是专家坐在房间里编出来的，不接地气，难以落地。而华为的这套标准立足于业务模式、流程和员工行为，既总结一线人员的大量经验，也对标行业内、国际上的最优实践，所以构建出来的任职资格体系与能力系统，上通战略与文化，下接员工需求。

除立足于现有最优实践总结经验之外，华为的这套任职资格体系还考虑到了未来战略和业务发展要求，体现了一种发展的导向。这样员工在工作中就会不断按照标准要求自己，不断提升业绩，总结和提炼经验。其实企业最大的财富不是人才，而是发展过程中积累的知识，而应用知识、转化知识、创新知识的能力也尤为宝贵，它是人才发展的基础。所以华为的任职资格体系是有生命力的，它和整个企业的业务、战略都结合在一起，而且能够带动企业和员工一起成长。

——回归常识，解决问题

大家都在谈学华为，到底怎样才能学到位？我认为，学习华为最重要的是应该回归到常识，把常识做到位。人力资源管理的很多内容其实都是常识，都符合人性中一些很基本、很本质的东西。很多企业家有创新精神，有对行业的把握能系变力，但是他们不懂人性。如果不懂人性，企业的并人力资源体系就会过于刚化，缺少柔性和潜力。

比如按照我的理解，任职资格的本质并不是一个非常时髦的新概念，它早在20世纪初泰勒倡导的科学管理中就有体现。最优化、简单化、规范化、标准化、可复制，这些都是科学管理的精髓。再比如华为的这套价值评价体妾地系，其实也是在充分理解人性的基本价值诉求的基础上建立起来的。

03

中国企业价值评价体系中的十大问题

目前中国企业在推进价值评价体系的过程中，我认为还面临着以下十大问题。如果这些问题解决不了，学华为肯定也学不到位。

第一，评价的价值取向不清晰，整个评价体系缺乏顶层设计，导致评价体系不稳定，头痛医头、脚痛医脚。

第二，为评价而评价，没有建立价值创造、价值评价、价值分配一体化的互动机制。评价的目的应该是驱动一个企业中最能创造价值的那部分人才，通过他们来支持企业的战略和业务的发展，但如果仅仅为评价而评价，这种作用是发挥不出的。

第三，评价体系仅仅是人力资源部的责任， 而没有变成各级管理者的责任，且各级管理者责任能力不到位。在推动评价体系的同时，应该改变管理者观念，提升管理者的评价能力和带队伍的能力，这是评价体系发挥作用的前提，但现在很多企业都没有做到。

第四，评价体系缺乏一套科学的方法体系来做支撑。如前所述，华为之所以成功，很大原因就在于它起点很高，善于去运用和优化科学的工具和方法。

第五，评价指标不够科学。评价指标体系应该准确地反映公司的战略要求和经营管理需要，但因为没有科学方法体系做支撑，很多公司的价指标要么过于复杂，要么过于简单，要么过于偏执，要么过于理想，大多都是主观判断，缺乏客观的评价标准和评价方法。

第六，绩效评价没有与能力提升和管理改进结合在一起。价值评价体系有很重要的两个作用，一是让员工发现自身能力的短板，驱动员工能力提升，二是让管理者发现企业经营管理的短板，驱动企业绩效的不断提升。但很多公司现在还是把绩效考核仅仅看作一个孤立的工具，没有跟员工的能力发展和整个经营管理的改善结合在一起。

第七，组织绩效、团队绩效和个人绩效脱节。其实应该是先有组织绩效，然后有团队绩效，最后才有个人绩效。但现在的企业普遍是只有个人绩效，没有团队绩效，也没有组织绩效，更没有实现团队绩效、组织绩效和个人绩效之间的有机统一。

第八，在建设评价体系时急功近利，投机心态强。价值评价体系需要系统思考，渐进式推进，还需要根据企业的发展阶段不断调整，所以从观念改变到员工能力的提升，再到整个管理体系的改善，至少需要三至五年。但现在很多企业都希望一年就把评价体系建好，有的恨不得三个月就完成，这样就很容易出各种问题。

第九，缺乏搭建价值评价系统的思维。价值评价应该是系统工程，比如华为的价值评价体系包括岗位价值评估、绩效评估、能力体系评估和价值观评估等部分，但很多企业不成体系，结果往往适得其反。

第十，尚未适应互联网时代的绩效评价方式。互联网时代是一个跨行业、跨职能、责任边界模糊的时代，员工往往不再固定于某一职位，那么谁来做评价？评价指标应该如何确定？如何借助互联网的工具来实现对员工的全面认可？这些也都是很多企业面临问题和挑战