“有汇源才叫过年呢”，这是一句最能唤醒中国人记忆里的年味的一句广告语。在过去只要一提到高浓度果汁，大家第一个会想到汇源果汁，这款国民饮料曾和脑白金恒源祥娃哈哈一样家喻户晓。
除了极高的知名度，汇源当年的市场业绩也十分亮眼。他曾是全国最大的果汁供应商，豪掷七千万拿下央视广告权，还创下当年港交所最大规模的IPO纪录。
但不知从何时起，汇源果汁渐渐淡出了大众的视野，再回归时已经跌入谷底。今年1月，汇源因债务黯然退市，七月初开始，网上有人爆料，汇源董事被限消100次，数十亿资产遭到冻结。同月，汇源果汁又传出被申请破产重整的消息。
从问鼎股市到债台高筑，从红极一时到黯然离场，从“民族品牌”到沦为“资本弃子”，数不清的负面新闻给汇源的经营状况蒙上了一层疑云。这个昔日的果汁巨头这些年究竟经历了什么？这个畅销十几年的民族企业，归途又在何方？
大家好，我是强良，今天，我们就从汇源果汁的兴衰聊聊中国饮料产业的崛起与蜕变。
1992年改革开放的春风吹散了旧观念的阴霾，一大批在体制内工作的官员或知识分子纷纷下海，形成一股商业浪潮。后来这些企业家被称为九二派。汇源的董事长朱新礼也是九二派中的一员，虽属九二派，但朱新礼却是一个不折不扣的农民企业家。
朱新礼出生在山东沂蒙山区东里农村，从小就很有经济头脑的他，上了小学之后，便开始依靠到山上挖草药、抓蝎子卖钱赚取学费。20多岁时，不甘心一辈子种地的朱新礼开始进一步发挥自己的经商才能。他承包了村里购置的一辆解放牌卡车，驾驶着卡车搞运输。依靠赚来的钱，朱新礼不断扩大规模，成了本村的第一个万元户。
80年代前期，先富带动后富的口号响彻中国农村，创业能力较强的朱新礼得到了村里人的一致认可，被推选为了村主任。1983年当选村主任之后，朱新礼为了让乡亲们能过上好日子，他意识到想致富不能靠着过去光种粮食的老路子，必须创新。
在一次全村大会上，他向村民们提出改种葡萄，话音刚落，会场就炸开了锅。对祖辈靠种庄稼为生的村民来说，放弃了种庄稼就意味着没粮食可吃。朱新礼的提议自然遭到了大多数人的强烈反对，据说还有人向上层告状。
为了说服守旧的乡亲，朱新礼软硬兼施，承诺给所有愿意种植葡萄的农户按种植面积发放粮食。广阔天地、大有作为，种植葡萄让老乡们的生活渐渐宽裕了起来。随后，朱新礼又先后创办了27家村办企业，从面粉厂、橡胶厂、皮鞋厂、皮毛厂到砖瓦厂，都尝试了一番。
在朱新礼的带领下，这27家村办企业生意红红火火。靠着种葡萄和发展农副业，东里村摆脱了几十年来靠国家救济的日子，先后涌现出400多个万元户。楼上楼下，电灯电话成了当时村里的常态。
随后，作为农村致富的带头人，已过而立之年的朱新礼选择到大学深造。从山东经济管理干部学院毕业后，朱新礼又到党校脱产学习了几年。1992年，他被委任为沂源县外经委副主任。
在他人眼里，朱新礼吃上了皇粮，捧上了铁饭碗，后半辈子都已尘埃落定。但朱新礼却志不在此。一日，大众日报上一则果农卖果难的报道再次点燃了他的创业热情。这一年，已过不惑之年的朱新礼，不顾家人的强烈反对，毅然辞官下海了。
当时，朱新礼找到了县委书记，我不在机关干了，你从全县找一个最差的企业，我去哪个企业都行。于是，他接手的是一家停产三年、负债千万元，已经濒临倒闭的县办罐头厂。这家厂子保留了过去国营企业的陈旧体制，市场观念极其落后。
经过思量，朱新礼决定买下这个工厂，进行产权改制，将现办食品厂转制为民营企业。但当时朱新礼并没有钱，他向政府承诺，用项目救活工厂，养活工厂数百号员工，外加承担原厂450万元债务，将罐头厂接手过来。
在外人看来，该厂是个不折不扣的烂摊子，而接手的朱新礼则是个冤大头。但朱新礼不傻，他之所以敢接手企业，是因为他很早就发现了中国果汁市场的空白，在动手前，他就已经规划好了厂子未来的发展方向。
六月，随着改制完成，汇源果汁的前身山东淄博汇源有限公司正式成立。汇源成立以后，朱新礼决定转产果汁饮料，但却缺乏启动资金。这家负债累累的工厂根本不可能获得银行的贷款，而从朋友那里借来的钱只是杯水车薪。
情急之下，曾在外经委工作过的朱新礼想到了国际贸易中的贸易补偿，贸易补偿贸易是指外商在信贷基础上向中方提供资金或机器设备、技术及原材料，同时承购中方企业一定数量的产品，用产品分期偿还外商投资。
朱新礼想从国外引进生产设备，然后再以生产出来的产品作抵押，逐年支付设备的钱。在国外，补偿贸易早已成为一种成熟的贸易融资方式。生产商用这种方式来换取自己所需的各种商品，商品种类五花八门。比如，可口可乐公司就曾用可口可乐的姜汁换取在前苏联开办的一家工厂生产的奶酪和他在埃及开垦的果园出产的橘子。
就这样，通过自筹资金，用补偿贸易，朱新礼从德国和瑞典引进了浓缩果汁生产线和无菌冷灌装生产线。1993年年初，在20多名德国专家、技术人员的指导下，第一批新鲜的苹果汁、山楂汁、梨子汁从汇源工厂的生产线中流淌出来。
但此时，新一轮的难题又来了，当时国内的果汁市场刚刚起步，国人还没有喝果汁的习惯，朱新礼生产的产品生产出来了，却找不到买主。而运营、采购、工人的工资、工厂的运转急需资金的输血。
开弓没有回头箭，朱新礼决定，既然国内走不通，就先开拓国外的市场。恰好这时她打听到一个消息，德国将举办国际性食品博览会，会上将聚集来自世界各地的食品商。为了抓住这点微薄的希望，不懂外语的他当机立断，带着刚刚生产出的果汁样品，背着大煎饼，只身前往德国参展。
在德国，朱新礼的日子非常艰苦，由于没有钱，每天只能啃煎饼果腹。天亮一醒来就出去跑业务，好在工艺先进，产品质量好，他很快在德国和瑞士签下了第一笔价值500多万美元的订单，掘得了关键的第一桶金。
开辟了外销渠道，朱新礼的果汁业务很快开始了飞速的发展，产品销往30多个国家和地区，市场不存在长久的真空地带，出口国外的果汁市场很快就迎来了一大批效仿者，一时间，一大批没有独立品牌，仅靠产品出口国外的果汁工厂纷纷建立起来。
而此时的朱新礼也很快意识到浓缩果汁，出口竞争的激烈性，他开始着眼于当时尚未开发的国内果汁市场，并作出决定，将总部迁往北京。迁到北京的消息一出，外界炸开了锅。汇源作为沂源的利税大户，当地政府对他们的搬迁非常不情愿，而很多本地的员工都不愿背井离乡。
但汇源是朱新礼一个人的汇源，他有自己的打算。一方面，公司的不断壮大，让他的三农情怀不断延伸和发酵，朱新礼认为把事业做大就可以惠及更多的果农。另一方面，迁址北京对汇源打开国内市场的战略有很大的助益。
1994年，朱新礼亲自带着不足30人的队伍前往北京顺义安营扎寨，不仅是创办了北京汇源食品饮料有限公司，正式开始进军国内饮料市场。这时的顺义还是一片荒草萋萋、人迹稀少的大荒地，而国内果汁市场尚未萌芽，汇源在北京的业务屡屡碰壁。
这种环境下，很多员工思念家乡，情绪低落。朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工，“咱汇源的人有啥不一样？自从离开了家乡，就想干出个样”，为了让不喝果汁的中国人喝果汁，他决定花大力气去推广，先导入观念，再改变习惯。
几年的时间里，朱新礼带领着汇源做品牌、闯市场，日夜兼程，逐渐在北京站稳了脚跟。1998年开始，汇源的销量每年增长100%，而当时冒天下之大不韪的迁都之举也被后来者证明是一种远见。
1997年，受亚洲金融危机的影响，很多外国企业纷纷停止从国内进口浓缩汁，原来大批依靠产品出口、地处偏远的果汁工厂纷纷倒闭，而此时的汇源由于及时拥抱国内市场而幸免于难。
这一年，为了继续提高汇源的品牌知名度立牌。力排众议的朱新礼决定在广告上豪赌一把，他斥资七千万元拿下了央视新闻联播后五秒黄金时段的广告权，而这笔广告费比当时汇源一年的销售额还多。
那年春节，“喝汇源果汁，走健康之路”的广告语，第一次出现在千家万户的电视荧幕前，也让当时的国人都记住了这句话。这一宣传为汇源吸引来了巨大的流量。有了央视背书，汇源果汁开始在全国各地热销，迅速占领了国内大片市场。
2000年，汇源果汁的销售额达到12亿元，一举成为了当时全国最大的果汁生产商。尽管朱新礼已经完成了从农民到企业家身份的转变，但他的农民情怀始终没有削减。自创业以来，他一直有个从果汁转到果业、农业的大汇源梦想，朱新礼称之为大中国，大农业，大有作为。
在农业梦的驱使下，汇源创立之初，朱新礼就不断进行着上游的扩张。从1997年开始，朱新礼先后在北京、上海、华北地区、东三省、长江中下游等十个地区建立了近30家企业，汇源迅速在全国铺开。
全国范围内的急剧扩张，让汇源的资金需求越来越大。朱新礼意识到，要实现大汇源的梦想，光靠汇源的自有资金是远远不够的，还需要更强大的资本助力。此外，市场竞争的加剧也让朱新礼产生了危机感，与资本联手，通过打价格战继续保持汇源的产业领袖地位是最优选。
当时，为了解决资金困境，国内的饮料巨头纷纷走上了股权融资之路。2000年前后，法国达能集团先后参股了国内两大饮料集团，乐百氏、娃哈哈以及乳品巨头光明。为了继续扩大汇源的产业版图，朱新礼决心“借船过河”，寻求合作伙伴以解决融资问题。
而此时，财力雄厚的德隆也在急切寻找可以整合的对象，果汁企业巨头汇源进入了德隆的视野。赛道巨头和资本的互补让双方一拍即合。2001年3月经过几个月的沟通后，双方组建了北京汇源，德隆以5.1亿现金出资，持股51%，汇源以核心资产出资，持股49%。德隆的进入为汇源的壮大奠定了坚实的基础。
合资后的两年内，汇源新增了20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，在至少十个省份完成了扩张，在重庆更是斥资6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间，汇源先后引进11条pet生产线，每条斥资约1.5亿元，在全国建立收购了26个大型果汁生产加工基地，基本完成大会员的全国产业布局。
2001年2002年，汇源集团的销售收入分别为15.4亿元、22.3亿元，利润则猛增到2.5亿元、2.7亿元。表面上看，汇源与德隆的联手称得上是天作之合，这两家企业合资之后的互补、相互成就获得了业界的交口称赞，但风平浪静的海面之下早已暗流涌动。
2002年年底，在一张来自德隆的借款单上，朱新礼再次签上了自己的名字。至此，德隆已经从汇源累计借走3.8亿元人民币。合资后，德隆开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是五千万元，之后是一个亿，再后来又增加到两个亿。
而德隆承诺的还款周期越来越短，从最早的三个月缩短到一个月，最后变成一周。此时的朱新礼也意识到，德隆战略发展的重心不在实业上，资金链也越来越紧张。在双方的合作中，德隆只是把汇源当成产业整合的基地，迅速养大，杀鸡取卵。
如今摆在朱新礼面前的选择只有两个，要么坐视不理，任人宰割，要么跳出火坑奋力一搏。朱新礼自然不会坐以待毙。2003年年初，他开始筹备和德隆的谈判，并寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。
此时的德隆虽然已经陷入资金危机，却无论如何也不肯将汇源出手。朱新礼说，与德隆的谈判过程相当艰苦，期间德隆的态度一直很含糊，常常朝令夕改，出尔反尔，双方展开了持久的拉锯战。
最初，德隆提出51%股权的出售价格与合资公司当年利润相比不低于6 : 1，但随后德隆又将这个比例提升至7 : 1。好不容易等到德龙勉强同意以七元出手时，非典爆发了，当初非常看好汇源的香港某投资公司也丧失信心，迅速退场，忙活了一圈儿的朱新礼又回到了原点。
而此时，深陷资金危机的德隆也有了全面收购汇源，以抬升新疆屯河股价、纾解资金困境的想法。随后，德隆的唐万平向朱新礼提出以七倍于合资公司年利润的价格收购汇源所持的北京汇源49%的股权，同样想要回购汇源股权的朱新礼也提出，他愿意掏和德隆同样的价格。
双方僵持不下，德龙继续加码，唐万平扬言，朱新礼要买的话低于8 : 1绝对不卖。在汇源刚刚大手笔布局工厂基地，当年八个亿的人民币对朱新礼来说简直是天文数字。但德隆的异样，让朱新礼隐隐察觉到这个昔日的产业帝国可能面临巨大的风险。
为了打破僵局，朱新礼只能背水一战，他向德隆提出了对赌方案，不管是8 : 1还是9 : 1，要么你买我的49%，要么我买你的51%，以一个星期为限，谁拿得出现钱谁来买，朱新礼的要求唐文平答应得很爽快。
通德龙长期派驻北京汇源的财务人员，唐万平对汇源的财务情况了如指掌，他料定朱新礼拿不出钱来。要知道，来势汹汹的德隆系以并购见长，在投资界以稳而狠著称。唐万平在多年的投资生涯中几乎百发百中，短短数年就缔造一个德隆帝国，甚至在跟朱新礼对战的这一年，德隆的老板唐氏兄弟还名列中国百富榜第25位。
朱新礼则默默算了一笔账，几年间，德隆已经陆续从合资公司中借走3.8亿，早期组建合资公司时承诺支付的5.1亿，至今还有2亿左右没有到账，以八亿元收购价格算，如果汇源能筹到2亿，买下股权就没有问题。
于是，离开谈判桌的朱新礼立马向顺义区领导和银行求救，求借回购股权的款项。政府的及时雨让战局迅速扭转，第二天上午两个亿就拨过来了。而唐万平从浙江回到上海的第二天就突发脑溢血，接手的唐万新一下子慌了阵脚，最后无奈地说了一句，算了，把汇源卖给老朱吧。
2003年5月10日。新疆屯河发布公告称，拟将其持有的北京汇源饮料食品集团有限公司51%股权转让给湖北威宁集团股份有限公司，交易金额为人民币5.3亿元。汇源股份的买主竟然是名不见经传的湖北威麟。消息传出后，媒体各界议论纷纷，有人称之为蛇吞象，有人猜测汇源是想借壳上市。
朱新礼事后回应，这是应德隆的要求，直接收购在当时太敏感了，他们害怕汇源直接回购会引发外界对德隆股票的波动。最后，找了朋友，湖北威宁方面出面充当收购人。不久之后，德隆系就由于资金链断裂轰然倒塌。这场击鼓传花的商业骗局波及了无数的企业，而汇源则由于及时抽身得以虎口脱险，这在当年实属罕。
2004年10月，湖北威麟以收购价出让汇源股权，其中50%，以5.2亿元转让给了汇源公司，1%的股份1040万元转让给朱新礼，朱新礼重掌汇源大权。在这场与资本的博弈中，朱新礼赶走了强盗，却从此踏上了资本的贼船，开始了其与资本数十年的共舞。
以收购形式再次回到朱新礼手里的汇源，历经德隆时代的风雨，已经支离破碎。2003年11月，朱新礼开始对汇源集团内部启动大刀阔斧的MBO改制，其中朱新礼持有汇源80%的股份，江旭10%，朱新礼的兄弟朱新学10%。
汇源改制后，产权股权更加清晰，朱新礼再次拥有了绝对的控制权，而汇源内部也成了朱家人的天下。但此时朱新礼也不得不重新正视汇源的资金问题。在引入德隆的两年内，汇源在果汁生产线改造、生产基地建设及乳业等方面的投资巨大，扩张速度已经远远超出了汇源自身的承受能力。
德隆的进入让汇源的融资比以前容易许多，但依靠融资所进行的无节制扩张也让汇源的负债率居高不下，每年必须支付庞大的利息。与德隆分手后，汇源不可避免地陷入了资金链断裂的忧患之中。银行方面希望汇源能够通过引入外资入股，避免再次引起财务上的危机。
2004年6月28日，在汇源的12周年庆典上，12位国际大投行的大总裁闻讯而来。同年8月，汇源明确对外表示要寻找新的投资人，第二波投资人接踵而至。在最高峰时，汇源投资发展部的负责人每天要接待六波投资人。
但德隆留下的教训，让朱新礼对资本有了警惕。2004年9月经过层层挑选，朱新礼终于将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人，其中统一最受青睐。2001年年初，异军突起的统一凭借方便的pet包装，有力的促销，已经成为汇源在果汁市场的劲敌之一。
而忙着粗放扩张的汇源依然保留着过去陈旧的包装，传统的销售路径，此时在渠道、产品、营销等精细化管理上都已远远滞后。因此，朱新礼对和统一的合作非常乐观，他认为可以避免他们自己的内部竞争消耗。此外，统一的渠道优势，还可以帮助汇源迅速获得东南亚市场。
2005年3月，朱新礼指示汇源集团分拆其果汁产品业务，与统一通过传真形式签署了组建中国汇源的协议，在开曼成立了名为“中国汇源果汁控股有限公司的合资公司”。在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资占95%的股份，台湾统一集团投资3030万美元，取得汇源控股5%的股份。
与15个月前回购汇源股权支付的5.3亿元人民币相比，此次合资升值幅度攀升了400%，被外界惊呼为天价。但所谓谋事在人，成事在天，就在双方为这场互利共赢的联姻欢欣鼓舞、极尽筹备之时，政治的原因却让这场合作戛然而止。
按照规定，台湾企业到大陆投资的总额不得超过其资本净值的40%，统一这些年在大陆的各种投资项目已接近40%的上限。因此，基于对投资额度的分配考量，统一只能黯然退场。
在等待审批的过程中，朱新礼对统一的离去已有所打算，解决汇源的资金困境已经刻不容缓，他开始着手寻找新的战略伙伴。2006年7月日，统一在台湾发布了统一退出汇源的公告，同时间，达能也在法国发布了达能将收购汇源22.18%股权份额的消息。
与达能一同入驻的还有专业投资机构美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金。作为回报，上述三家公司将持有汇源控股部分股权。牵手达能引进产业投资者，改善了汇源资金窘境的朱新礼，也为汇源的上市增加一个大筹码。从此，汇源走上了上市敲钟的快车道。
那么后续汇源为何从创下当年港交所最大规模的IPO纪录到轰然倒下，这期间又发生了？我们下期见。
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