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（3）塑造对事不对人的文化氛围
再比如：在公司例会当中还体现了一种对事实与数据尊重的文化，也就是对事不对人的文化，很多公司都想做事对事不对人，但一旦真正做起事来，又回到了人治的做法，怎么办？我们可以通过公司的会议，去植入并塑造对事不对人、尊重事实与数据的文化。操作要点如下：
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1.越是相信谁，越要检查谁
是的，越想信谁，越检查谁，你没有看错。有人说不对呀？我们不是总在讲“用人不疑，疑人不用”吗？我相信他为什么还要检查他呢？没错，我们可以思考一下，他做的事情很棒，而且一直以来都是他在做这件事情，已经是轻车熟路，百分之九十九是没问题，好，即便如此，这是不是你不检查的理由呢？如果相信他而从此不去检查他，甚至直接告诉他：“你是免检产品！”我们至少给了他犯错误的机会，因为你这就是在告诉他：“你犯错误我也不知道，你大可放心地去犯吧！”。
没错，你这么做就已经至少给了他犯错误的机会！你不检查他，他可能不会犯错，但也可能真就犯了错误，但是只要你不查，他犯错的概率至少要比从前高出很多。
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同时，我想提醒大家的是：好人这辈子一件坏事都不干吗？你一定干过。可坏人这辈子就一件好事都没做过？所以没有绝对的好与坏，关键是我们不要给他犯错误的机会，你不查他，你就给了他犯错误的机会。我们再做一个思考，管理是建立在彼此相信还是不相信的基础上？如果是建立在彼此相信的基础上，那是不是合同、协议也都不必签了，也不必要什么商业的契约了，大家打个招呼就OK了？所以，检查是必要的。
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2.对事不对人，只相信事实数据不相信人
“只相信事实数据不相信人”这句话意味着：无论你是什么级别的员工，来跟我汇报工作都必须拿事实与数据，连老婆来跟我汇报工作也要拿事实与数据。你这名员工从前做事都很烂，但是，这件事事实与数据表明你做的的确不错，那我就表扬你；你从前做事都很好，但是这件事事实与数据显示你做的却很差，那我就要提醒你，因为我对的是事，而不是人，在公司管理当中，对人不对事来开展工作成本是极高的，相信大家都有体会，管人太复杂，人际关系也太深奥。一家公司在管理中，对事比对人的管理更容易、更简单。
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事实上，一开始大家接受起来也不容易，但当大家发现真的是对事不对人时，反而会尊重和喜欢这样的一种开会方式，每个人都是凭本事吃饭，拿结果交换。而且，对于事实数据的尊重，不只是体现在沟通上，而是每一位被质询的人，你在来开会的时候，每一项工作都要有相应的事实与数据，几项工作就要有几个事实与数据。并且要把它们提前准备好，如果总裁要看，无论你是什么人，什么级别的高管，必须当场打开。
每人必须提交事实与数据
3.所有的会议都正在彰显和塑造着公司文化
所有这些开会的制度、流程、规定，会上大家的决策方式、执行逻辑、沟通习惯背后都是一种公司文化的体现，而总裁、管理者对这些动作的关注，就是对文化建设的投资。也就是说总裁您在每一次开会时，您都在营造着这样一种文化氛围，可能是结果导向的，也可能例行公事的；可能是人治的做法，看人下菜碟的；也可能是法治的做法，对事不对人的；可能是量化的，也可能是含糊的，总之，类似的会你正在开着，这些事你都正在干着……而您的团队却在您的这种决策执行环境中成长着、工作着、学习着……
【Michael有话】没有没有文化的公司，只有好的文化和差的文化。
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