哈佛案例：战斗力强的团队，都有强大的 “安全圈”|哈佛|高绩效

谷歌曾做过一个横跨多年的研究，叫做 “亚里士多德项目”。在这项研究之前，像大多数公司的 CEO 一样，谷歌的高管认为：建立最好的团队，意味着要聘用最优秀的人才。

但是，谷歌在集结了全世界最优秀和最聪明的人才后，为什么还会出现有些团队表现出色，有些团队却远远落后的情况？

谷歌发现，表现最好、最具创新精神的团队有一个共同点：心理安全。即使最聪明、最有自驱力的员工，也需要一个心理安全的工作环境，来最大化地贡献他们的才能。

心理安全是一种只可意会不可言传的氛围，即领导者创造了一种让员工免于危害彼此的文化，员工相信在工作场所是安全的、被尊重的，他们不用把注意力放在自我保护上，可以专注于有价值的工作，愿意与他人合作。

2017 年，调研公司盖洛普提出了一个估算：假如一家企业有 60% 的员工感受到自己被尊重、被重视，可以自由地发言，那么，员工的流失率可以降低 27%、安全事故减少 40%， 生产率提高 12%—— 可见，对于企业来说，为员工提供有充分心理安全感的工作环境有多重要。

心理安全的概念听起来并不复杂，但哈佛商学院领导力与管理学教授艾米・埃德蒙森发现，在实际工作中，心理安全遭到了各种误读，以下是几个最典型的误区：

心理安全不是降低工作标准

许多人以为，有安全感的工作环境，就是指不需要按高标准、严要求来工作，也不用遵守任务时间表，可以 “优哉游哉” 地混日子。这是彻底的误解。提供心理安全感，不是为了让团队成员停留在 “舒适区”，而是在压力和动力水平都较高的情况下，让团队进入 “学习区”，积极地展开相互学习和协作。

心理安全不是让大家都做 “老好人”

有心理安全感的工作环境，并不意味着毫无原则地赞同彼此的观点。你可能也见过这么一种情况：在会上，大家维持表面的友好和礼貌，随口附和同事的观点，背后转头就悄悄说同事的坏话，至于会上讨论过的方案，根本没人去执行。这样的倾向，对于团队的成长和创新精神，极具破坏性。

心理安全不是 “信任” 的同义词

心理安全和 “信任” 有很多共同点，但它们并不是一对可以互换的概念。关键的区别在于，心理安全感是整个团队共同感知到的体验、氛围，而 “信任” 只存在于个体心中；信任可以对他人保持 “适当的怀疑”，而心理安全意味着，要首先给予他人 “适当的支持”—— 比如，当同事承认自己犯了错误的时候，你会相信他的动机、出发点是好的，虽然他出了问题，但你会往好处想。

心理安全也不是一个性格因素

心理安全指的是工作的大环境，而不是指某个员工是否个性内向、害羞、缺乏自信。研究显示，工作中体会到的心理安全感，跟员工的个性特征没有关系。在心理安全充足的大环境里，员工会敢于表达自己的想法，不管他们的性格是偏内向还是偏外向。

一个心理安全感高的工作环境，可以让员工畅所欲言，提高解决复杂问题的积极性，推动团队的整体绩效表现和自驱力。高绩效的工作需要开放性、灵活性和相互依赖性，而只有在心理安全感充足的环境里，这些特性才能发挥作用，在高度不确定性的状况下尤其如此。

领导者的目标应该是创造一种让员工免于危害彼此的环境，团结员工。有些领导者只会将安全圈的好处扩展到资深主管与少数选定的人。他们会彼此照应，但在他们 “小圈圈” 之外的人除外。但是强大的领导者会扩大安全圈的范围，将每个团队成员都纳入安全圈内。人人不需要自我防卫，企业里也很难产生小团体。因为进入安全圈有明确的标准，加上各级能干的主管把安全圈扩大，企业就会变得更强大、更好。

当安全圈很强大的时候，团队成员之间自然会交换想法、分享情报，也会分享彼此肩负的压力。我们拥有的个别力量和技巧都会被无限放大，让企业在面临外界世界的危险时更有竞争力，并更有效地大幅推动企业发展。