2017年是福特盈利最丰厚的一年，但是其首席执行官马克·菲尔兹(Mark Fields)却被辞退了。这是因为他并没有全面「拥抱」数字化，福特董事会认为:“不幸的是，马克的愿景和策略并不那么明确，也没有那么有效。他做了很多东西。但在数字化的优先事项上却阴云密布，优柔寡断。”
数字化转型已经不是「要不要转」的问题，而是「如何转」「谁先赢」的问题。企业变革从来都是一件艰难的事情，所以才有「不变革等死，变革找死」的说法。数字化转型又有其特殊性，是一种范式性变革，这意味着企业或早或晚都要进行一场脱胎换骨的变化，通过重生实现再生、新生。数字化转型处于持续观察、持续探索的状态，需要刷新思维、更新技能，改变行为习惯，需要自我颠覆、自我超越。
在帮助企业进行数字化转型的过程中，需要把握一些大的原则，而且这些原则是以悖论的形式出现的。美国作家菲茨杰拉德(F. Scott Fitzgerald)曾说过:“检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种截然相反的想法时仍能保持行动能力。”这是最考验领导者变革智慧的。处理这些悖论，需要管理者发挥整合思维。罗杰·马丁因与宝洁前首席执行官雷富礼的合作而知名，他的一项著名研究就是关于整合思维的。罗杰·马丁认为，整合思维就是“富有建设性地处理彼此对立的意见和能力，不会非此即彼地牺牲一方而选择另一方的意见，而是以创新形式消除意见对抗，新的意见同时包含对立意见的某些因素，且优于对立意见的任何一方”。本文将介绍几项关于推动数字化转型需要把握的变革悖论。
既自上而下，又自下而上
数字化转型涉及数字化愿景的设计、商业模式的创新、管理体系的重构，甚至需要挑战和颠覆现有的行业游戏规则，属于重大的战略层变革；同时，在数据平台、智能工厂、智慧门店等项目的建设上，需要大笔投资。这些工作的完成都需要企业家及高层管理团队「自上而下」全力推进。
「自上而下」与「自下而上」的路径
数字化转型需要对各项数字化技术（包括大数据、人工智能、云计算、区块链、 物联网等）进行综合性应用。每一种技术本身的成熟度是不一样的；企业千差万别，同一种技术相对于企业的成熟度也是不一样的，相对于不同的场景也存在成熟度差别。如何利用数字化技术真正创造价值，是一个非常复杂和考验智慧的问题，这就需要「自下而上」地发现可能的应用场景，释放最熟悉应用场景的人探索和创新， 以寻找合适的解决方案。
在发挥「自上」和「自下」的力量的同时，还要考虑「自中」的力量，数字化转型需要中层与专家进行合作，从而进行规划和设计，使变革更加系统和稳定。现在广泛存在一种观点，包括海尔，就是「消灭中层」，事实上，中层在变革中发挥着巨大作用。欧洲工商管理学院的管理学家夸伊·源·辉对这个问题研究了6年，发现事实和人们的想象并不一样。他调研了一家大型电信企业，这家企业启动了一项大型的变革计划，分别在117个独立项目上进行投资。结果发现，在这些项目中，高层经理建议的项目80%没有达到预期甚至彻底失败，而中层经理建议的项目80%都取得成功。
夸伊·源·辉的研究表明：只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够将这些想法付诸实施；与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用企业内部的非正式关系网，而正是这些关系网使实质性的、持久的变革成为可能；中层经理了解员工的情绪及情感需求，因此能确保变革的动力得以维持；中层经理能够驾驭组织中连续运行和变革之间的张力，他们一方面可以防止组织陷入极端的惰性，另一方面可以避免组织陷入极端的混乱。
既进行技术变革，也进行管理变革
一波波的数字化技术袭来，尤其引人关注，很多企业争相引入新技术，这种心态是可以理解的，但必须思考：技术本身是不具有什么价值的。所以，在引入技术时必须要问：这项技术对企业来说意味着什么，能为企业带来什么，能创造什么价值，如何实现技术与管理的结合。
无论是与企业家的交流，还是参加各种论坛，关于数字化转型的各种观点层出不穷，但也多有偏误之处。综合各种观点，我们发现可以分成两个视角：一个是技术视角，另一个是管理视角。根据侧重点的不同，可以分成四类，如下图所示。
从技术视角与管理视角解析各种数字化观点的类型
相关研究表明，那些能够发挥数据技术与领导力互补效应的「数字大师」企业，其利润率高出同行26%；缺乏领导力但积极投资数据技术的「潮流者」的利润率则低于同行11%；而那些数据技术和领导力均薄弱的「初学者」企业的利润率低于同行24%。
埃里克·布莱恩约弗森与洛林·希特对美国企业的商业行为进行了一项大规模的研究，历时5年，耗资500万美元，研究结果表明：有七类行为在信息技术密集型企业中比在其他企业中更常见，这七类行为与企业生产率、市值及其他绩效指标的大幅度提高息息相关；尽管并不是所有信息技术密集型企业都采取了这七类行为，但那些既投资信息技术也采取这七类行为的企业，比那些只投资信息技术或只采取这七类行为的企业做得更好。这七类行为如下：从模拟程序转向数字程序、开放信息访问、授权给企业员工、采用绩效奖励机制、投资建设企业文化、招聘精英、投资人力资本。
无论是过去IT化浪潮中众多IT项目的失败，还是现在一些大数据项目、人工智能项目的失败，都是因为其实施是由软件工程师、系统工程师主导的，未能与商业/管理紧密结合，不但未能达到预期的目的，还会造成巨大的成本损失。
事实上，「数据技术可以做什么」非常重要，但更重要的是「数据技术可以帮助企业创造什么价值，如何创造价值」，这就需要更多商业/管理视角、行业经验、管理经验、结合能力等。而现在一些技术型的企业可以提供程序、软件、平台和应用，但难以帮助企业利用数据优化用户体验、运营流程及创新商业模式，因为它们缺少对商业/管理问题的深度理解，无法实现商业/管理与数据技术的互补效应。
互补经济学研究表明，同时采取多种互补行为可以创造比单独采取任意一种行为更高的绩效。互补性能力因为很难甚至无法模仿的特点，而成为一种可持续的竞争能力。这就是通过学习卓越企业的最佳实践仍然无法超越它们的原因，因为忽视了与最佳实践互补的其他管理行为。
技术变革与组织变革，一个是硬实力，一个是软实力。按照硬和软区分的逻辑，在数字化转型中还存在两项整合工作：一是硬件及空间的智能化与经营及管理智能化的整合；二是企业组织形态升维与价值理念升维的整合。另外，从更宏大的视角看，科技与人文的整合将变得更加重要，必须思考数字化技术对人类意味着什么。
既要利用式学习，也要探索式学习
古罗马神话中的两面神雅努斯（Janus）有两双眼睛，一双眼睛注视后方，一双眼睛注视前方，雅努斯也被称为「开始之神」(God of Beginnings)。在数字化转型中，企业家与高管团队既要看前面，也要看后面，既要关注过去，也要谋划未来。企业高层管理者要密切关注现有的业务、产品与流程，同时要关注数字化技术可能带来的新机会，进行大胆探索和创新，以更好地谋局未来。
两面神雅努斯（Janus）的两双眼睛，注视着过去和未来
这并不是一个容易解决的问题。以链家为例，2018 年链家成立贝壳找房网站，贝壳找房网站定位于房产服务综合平台。这个平台开放给链家之外的房产中介品牌或者经纪人使用，而且开放链家过去赖以取胜的核心资源与能力，包括旗下的房源系统、运营管理经验、经纪人作业工具、人员培训体系等。这必然对既有业务造成冲击，出现新业务和旧业务之间的冲突，一个代表过去，一个代表未来，这是一场「过去」和「未来」的战争。新业务和旧业务之间的冲突是数字化转型中需要面对与解决的问题。
詹姆斯·马奇是彼得·德鲁克之后的管理大师，他曾创造性地提出一对概念，即利用式学习与探索式学习。所谓利用式学习，是指在短期之内将既有的想法、技术、战略或者知识常规化、完善化、精细化，利用其努力提高效率；而探索式学习是指尝试全新事物，希望能找到更好的、可以替代旧有事物的全新事物。在数字化转型中整合两种学习方式依然是非常重要的，企业一方面可以利用数字化技术继续挖潜现有业务，提高效率，增加盈利，实现现有业务价值的最大化，强化竞争力。同时，也需要持续观察、探索各种数字化解决方案，创新商业模式、创造新业务。当然，最难的是整合好两种活动，有人称之为「双灵活性」，有人称之为「双元性管理」，左手和右手同时开工。
在数字化转型中，要塑造企业双元性文化。伦敦商学院的朱利安·博金肖和加利福尼亚大学的克里斯缇娜·吉普森做了一项研究，对全球40种行业的共计4195名从业者进行问卷调查，数据分析结果显示，企业员工在职场环境和文化中具备双元性意识时，企业的表现会更好。
-本文节选自-
《数字蝶变：企业数字化转型之道》
作者：赵兴峰
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