抢滩存量商业赛道，轻资产如何讲出“新故事”？|万达|商业地产|存量|新故事|轻资产

在经过十余年的“爆炸式”发展后，我国商业地产步入存量时代。随着运营和资本的竞争日趋激烈，“轻资产化运作”成为了存量项目提高“自我造血能力”的关键途径。

近年来，包括万达、恒太、万科、大悦城、凯德在内的一批龙头企业都或多或少地开始布局轻资产项目，让“轻资产”成为了商业地产里始终绕不开的关键词。

在市场变化莫测的形势下，生存还是灭亡，这是一个问题。那么，轻资产化的运作方式能否帮助商业地产开发企业跳脱出存量压力的掣肘呢？我们不妨来探究一番。

商业地产之“困”

2010年，国家对房地产市场进行宏观调控，使一批传统住宅房企开始转战商业地产，开发商们纷纷“跑马圈地”，一座接一座的商业地产项目拔地而起。2014年，在住宅市场由卖方市场转向买方市场的大背景下，更是有大批企业一头扎进商业地产领域，试图在这片“金沙滩”中找到一个落脚点。

在商业地产急剧扩张的黄金时代里，万科、保利、华润、富力等大型房企纷纷在全国范围抢滩登陆，甚至不约而同地宣称，未来将不断扩大在商业地产领域的投入。一时之间，商业地产“群雄争霸”的大戏应声而起，彼时的商业地产市场蕴藏着无限的财富机会。

然而，机遇和危险就像一个天平的两端，总在此起彼伏中摇摆。2015年之后，商业地产市场看似平静的表面下，实则已是暗流涌动。

随着商业地产逐步进入存量时代，同质化竞争激烈、运营模式错位、资金压力过大就不可避免地成为了压在其头上的“三座大山”，其中，资金压力尤甚。

当前，国内商业地产主要有三种经营模式，即完全出售、混合持有、完全持有。由于开发资金压力巨大，因此商业地产建成之后大部分会对产权商铺进行出售，开发商迅速回笼资金，并获取利润。但这造成了产权分散，造成商业地产运营管理的科学性和整体性效益难以实现。

另外，即便建成后不出售，在以上三种模式中，资本都是在企业内部循环。如果在投融资管理中缺乏战略投资者，还会进一步造成商业地产开发商兼投资人的职能、资金运转压力的加大。

“拿地—开发—销售/招商—套现交付/开业”这种短平快的模式更适合于住宅开发，而商业地产投入大，回报周期更长，对于资金的依赖要比住宅更甚，需要的是资本和专业化团队的持续化支撑。

随着行业利润率和杠杆率的长期下降，将投资、建设、管理都集于一体的重资产运营模式不再是商业地产的最佳选择，开发商想要大举扩张，就必须减少资金沉淀，保障充裕的现金流，在这个背景下，轻资产成为了开发商必须追求的路径。

轻资产风口渐起

对于轻资产和重资产的区别，“股神”巴菲特曾举过一个非常形象的例子：“如果可口可乐公司倒闭了，就靠这个品牌，它完全可以短时间内迅速恢复盈利。”毫无疑问，如果一家化工厂一天内突然化为灰烬，也许没个五年十年很难再爬起来了，但轻资产并非如此。

相较于重资产运营，轻资产运营投入小、风险小、杠杆率高、回报率高、专业化程度高。在存量市场的新周期下，轻资产运营成为了商业地产市场关注的焦点，也吸引了房企和持有型基金更多的投入。

近年来，万达商业、爱琴海、星河商置、华润商服、大悦城控股等商业地产公司都相继提出了往“轻资产”方向发展的战略转型口号，并陆续开始铺路轻资产。

以万达为例，从2015年率先布局轻资产模式，到2017年通过出售文旅和酒店项目“瘦身成功”，再到2020年的“轻装上阵”，凭借市场规模、品牌效应和运营经验等头部优势，万达商业在大幅降低企业负债率和经营风险的同时，扩张节奏也在不断加速。

据赢商网不完全统计，近五年来轻资产增量无论从体量还是从数量而言，都在逐年递增，在2019年首次突破10%；2020年全国商业增量下降，而轻资产项目数量的增量占比上升至12.7%。

纵观这些企业的轻资产转型路线，几乎都指向了同一个方向：从赚取资产升值收益走向赚取增值服务收益。也就是说，开发企业只需负责品牌、选址、设计建造、协助融资、管理运营等，如此一来，既避免了融资收紧和地价抬升等不利影响，还能坐享品牌、管理服务输入的收益。一言以蔽之，就是要用有限的投入，获取最大的收益。

进入存量时代后，已经有越来越多的开发商意识到，只有正确地将资产管理理念嫁接到商业地产的开发和管理中，提升商业地产的运营效率，科学配置业态组合，才能实现增值，只有“轻装上阵”，才能在复杂的市场竞争环境中生存下来。

轻资产能讲出“新故事”吗？

随着资本的介入与房企的轻资产化转型，商业地产的竞争格局也面临重构。各位市场玩家都期望在这场变革中，讲出属于自己的“新故事”。可以肯定的是，在决定走这条增长曲线之前，开发企业们都瞄准了轻资产运营的强大优势，主要表现在三个方面：

第一，轻资产模式与重资产模式的最大不同，就在于投资和运营管理分离。术业有专攻，投资方或者代建方在选址、建设等方面实力更强，而运营方在招商、管理等方面更胜一筹，二者强强联合、优势互补，有利于提高资源整合的效率。

第二，物业方和运营方通力合作，双方互相发挥优势，从根源上去避免开发商侧重于短期利益，运营商片面追求高租金的弊端，才能去创造能够承载双方诉求、持续产生价值的平台。

第三，商业地产开发需要大量资金和人力支撑，但是，任何一家商业地产运管团队的资源都是有限的，轻资产运营就是“采他山之石以攻玉”，借助市场的力量，将物业项目的价值最大化。

值得注意的是，尽管轻资产模式有诸多优点，但单纯依赖这一模式依然存在多重制约。

首先是轻资产运营对于企业的品牌价值、管理能力都有极强的要求，并非所有企业都适合。如果没有颇具市场认可度的品牌支撑以及过硬的运营能力，成功的概率就相对要小得多。

其次，虽然大家都会认同专业的人干专业的事，但是对于投资方而言，并不会轻易地把动辄上亿元的投资标的交给一家资信实力不足的运营机构。实际上，很多企业喊出轻资产战略已经多年，但多年来，落地的轻资产项目数量与当初预期多数相去甚远。

最后，轻资产容易形成产品复制。在快速扩张的背景下，单一的运营模式很容易被简单复制，在这样的情况下，商业项目就会缺少产品创新力及独特性。在竞争激烈的市场环境中，同质化会对项目的去化和营收会造成一定影响。

总而言之，轻资产化运作大有可为，但也必定伴随着潜在的阻碍因素，即便如此，地产轻资产化运营趋势已无可阻挡，对于入局其中的各大玩家来说，只要做到优势互补、扬长避短，同时坚持风险底线，市场依然会对轻资产讲出的“新故事”充满期待。

- 结语 -