项目经理的核心工作是两个问题：WBS（甘特图）和风险管理。其他都是这两个工作上针对特定问题的延伸。

WBS（Work Breakdown Struct）可以是任何形态，你写在笔记本上，用MS Project画图，还是用Excel一类的工具写成一个列表，都无所谓，工具对很多问题有帮助，但不是问题的核心。问题的核心是，你做任何长跑，都不会拿终点作为目标，所以你肯定是要分阶段的，如果你的工作依赖特别复杂（比如做一个数据中心的建设，这涉及采购，招标，申领牌照，开发，部署等工作），用一般的任务列表很难管理好，这种情况能画甘特图的软件能帮上很大的忙。其他的如小型的软件开发项目，基本上用任务列表就已经能管理得很好了。

WBS每个项目经理都会做，因为你再野路子，把任务分出阶段指配给人这种基本作用还是要发挥出来的。但项目管理真正体现能力是风险管理。很多人望文生义，把风险管理看作是加花的一部分，认为只是项目管理逻辑中其中一个（和很多其他方面并列的）方面了。却没有搞清楚，风险管理其实是整个项目管理工作的中心。我们需要一个项目经理，很大程度上是因为我们需要有人去管理所有的风险。因为项目最后没有按质按量完成，都是因为当初对WBS的假设有误，我们要守护WBS，就是提前发现WBS的破绽，然后把这个破绽消除掉。

回到风险管理，要把项目挑上身，风险管理有三个要领，是每个项目经理需要掌握的：

1. 风险识别不来自项目经理，风险识别主要来自WBS任务的执行者，要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。要要挟他们如果“搞不定我就杀你全家”这样的情怀把可能的风险逼出来。

2.为每个风险设定规避计划和应急计划。特别是应急计划。很多项目经理技术即使管理风险列表，也不好好准备应急计划。或者干脆搞不清楚规避和应急计划有必要区分。我是强行要求我的项目经理给应急计划的，因为只有你有应急计划，你才真心认为这个事情是个风险（而不是个延期的推脱理由），很多风险都是有一半几率会真的发生的，发生后会不会对你的项目造成致命的影响？你还罩得住不？这个才是问题的核心。看一个项目计划中有没有风险应急计划，很多时候就能判断这个项目经理到底是不是足够专业了。（我不怕告诉你这个，就算你拿这个骗我，背不上身的人做出来的应急计划一样是一眼能看出来的）

3. 在执行的过程中，要始终基于风险管理来管理WBS，不断响应变化。有了项目经理，技术或者业务为中心的成员（我不管这些人在组织中的地位是比项目经理高，还是比项目经理低），才有可能有效输出

能做好这三点，就是一个好的专业的项目经理了。