在日本的四位经营之神中，有两位是靠家电起家：松下的松下幸之助和索尼的盛田昭夫。

家电业和汽车业曾是日本最具国际竞争力的两大行业，但最近几年，日本家电却明显走上了下坡路。

夏普，索尼、松下、日立、东芝等一大批显赫一时的日本家电企业，相继陷入经营困境。

为什么日本家电行业会集体沦陷？

日本家电有两大竞争法宝：一是价格优势；二是技术优势。

正是因为失掉了这俩优势，日本家电才会陷入集体颓势。

先说说日本家电是怎样失掉价格优势的?

东亚这几个制造业大国，产业重合度很高，因为都做家电，所以为了抢占市场，就会频频发起价格战。

价格战说到底，打的就是成本，如果能把成本压的比同行低，在同行赔本卖的时候，还能保有利润空间，那价格战必胜。

在家电行业，最关键的成本有三项：一是人力；二是汇率；三是规模效应。

日本的人均工资全亚洲最高，再加上老龄化严重，劳动力供应不足，这就导致日本的人力成本远高于东亚各国。

然后是汇率，我们都知道东亚各国大多执行着紧盯美元的汇率制度，而日本则不同，执行的是自由浮动的汇率制。

从上世纪80年代开始，日元兑美元经历了两次大幅度的升值。

  • 第一次是因为广场协议，日元从260日元兑一美元一下子升值到了120日元兑一美元。
  • 第二次是次贷危机，日元从120日元兑一美元升值到了76日元兑一美元。

日元前前后后升值了三倍，日本家电的价格优势也就没了。

为拯救日本制造业，2012年，安倍二次上台之后，搞起了安倍经济学，疯狂印钞放水，力促日元贬值。

日元汇率从75日元兑一美元，逐渐贬值到了120日元兑1美元。

但此时日本家电的市场份额已经被中韩企业瓜分的七七八八，日本家电业内外交困，已经无力回天。

决定成本的第三项，也是最关键的一项是规模效应。

规模效应简单说就是，一个产品生产的越多，它的成本就会被摊的越薄。

这个很容易理解，比如一个企业投资1000万，上马了一条空调生产线。

如果这个生产线最终只生产了一台空调，那这台空调的成本至少包括1000万台生产线的投资；如果这个生产线生产了1000万台空调，那分摊到每台空调上的生产线成本就只有1块钱。

要实现规模效应，产品的销量就必须高，市场的规模就必须大。

上世纪八九十年代，日本家电独霸全球，那时日本家电业的规模效应很好。

但从2000年开始，中韩家电业全面崛起。

在中国这边，通过市场换技术，以及本土化、低价格的优势，一大批国产家电企业迅速壮大。

2008年，国内搞起了4万亿和家电下乡，靠着这波红利，国内家电企业获得了大量的资本积累。

此后，通过海外并购等方式，国产家电的技术能力与品牌知名度不断提升。

韩国家电业的发展同样很快，在97年金融危机之后，被美资大量入股的韩国企业开启了规模巨大的“反周期投资”，硬顶着全球经济衰退，逆势扩张产能。

凭借着韩元在危机之后，大幅贬值的优势，三星、LG 等企业迅速成长。

日本的海外市场份额被中韩不断挤压，而此时在日本本土，日本企业又陷入了激烈的内战。

日本家电企业为什么疯狂内卷？

要讲日本企业在日本国内的自相残杀，那就不得不提一个曾经权力巨大的经济部门--日本通产省。

通产省的前身是二战时的军需省，日本的好几任首相都是从通产省走出来的。

通产省负责制定日本的产业政策，可以直接干预大企业、大财阀的生产经营，也能指挥银行业的资金流向，可以说，通产省手握日本经济的指挥棒。

后来日美之间爆发了旷日持久的贸易战，美国跳出来指责日本政府干预企业经营，指挥企业暗中勾连，进行不正当竞争。

1990年，在美国的压力下，日美签署了《日美构造协议》，这份协议的内容之一就是要求日本政府减少对产业的干预和投入，并强化反垄断法的执行。

协议签订之后，通产省的权力被大大削弱。

2001年，为避免美国还有不好的联想，日本政府直接把通产省改名为经济产业省。

失去了通产省这个产业政策的制定者与指挥者，日本企业就陷入了极度的内卷局面。

日本有近10家大型的家电企业，为抢夺国内市场，这些大牌企业在日本国内反复厮杀，牵扯了巨大的精力。

以录像机市场为例，日本的磁带录像机曾引领全球录像机市场。

2000年之后，DVD兴起，为了抢占DVD市场，日本家电企业围绕 DVD 规格展开了一轮惨烈的标准大战。

索尼、松下联手组成蓝光阵营，东芝、NEC、三洋则属于高清阵营。

为了搞垮对方，两个阵营都投入了巨额资金。

虽然最终蓝光阵营获胜，但此后不久，互联网视频兴起，DVD一下就变成了鸡肋。

对单个的日本企业来说，国内市场被切割的十分狭小；而在国外市场，份额又被中韩不断蚕食，国内国外的销量都上不去，日本企业的规模效应就越来越差。

这里要多说一句，如果通产省还在的话，日本企业不至于内斗的这么厉害，也不至于在智能手机和互联网领域一点建树都没有。

人力、汇率、规模效应这三样，日本企业一样也没占上，日本家电的价格自然就会比中韩的价格高一大截。

日本产品一向以质量过硬著称，如果日本家电只是失掉了价格优势，而没有失掉技术优势，那日本家电企业至少还能保住高端市场，企业的生存空间还是很大。

为什么擅长搞技术的日本，现在技术都搞不好？

日本企业曾在很短的时间里，消化吸收了欧美同行的先进技术，并且实现了对欧美企业的全面赶超。

在技术上，日本的确有骄傲的资本。

在技术领先之后，日本的想法自然是千秋万代的维持住这个优势，于是，日本企业干了两件事：

一是把自己封闭起来，以防技术外流。

日本企业即便是在海外投资设厂，也坚持把研发、品控、战略等部门留在日本国内，这样做就是怕别人把技术学去。

二是无限加码硬件和设备的创新。

日本人擅长干精细活，在硬件上一直是精益求精，力求把每个零部件都做到最轻最薄。

日本做的这两件事，说白了就是要在所有生产环节上都拿第一，这样既能吃下所有环节的利润，又能确保技术领先，而且不外流。

在技术变革缓慢，消费者看重硬件寿命的七八十年代，日本的这套策略十分有效。

但进入新世纪以来，家电行业技术变革的飞快，以录音、录像产品为例，从磁带，到VCD，DVD，MP3，然后到手机，只用了十几年时间。

家电产品一茬一茬的更新换代，产品的使用寿命越来越短。

日本企业辛辛苦苦的在一个赛道里把产品做到了极致，但抬头一看，赛道竟然没了。

日本想把核心零部件的设计、制造、到最终产品组装都尽可能地控制在企业内部，说到底，这是一种“垂直内包”的封闭模式。

而与此同时，为了适应全球市场的快速变化，缩短从产品开发到产品上市的时间，其他国家搞起了全球供应链模式。

全球供应链模式是一种开放的模式，在这种模式下，全球企业分工合作，一起生产一个产品。

以冰箱的生产为例，冰箱可以拆分成了箱体、箱胆、压缩机、冷凝器、电气系统等很多模块。

这些模块可以在东南亚、东亚等不同的地区生产，因为模块的规格、接口、性能都是标准化的，所以排列组合不同的模块就能生产出不同的产品。

这种模块化的生产方式，既能有效应对技术革新，也能快速响应市场需求。

印度人希望冰箱能防盗，三星就在印度推出了带锁的冰箱，结果销售火爆。

海尔发现有土豆种植户喜欢用洗衣机洗土豆，但洗衣机常常被泥沙堵塞，海尔专门做了一款洗土豆的洗衣机，广受好评。

封闭的日本企业反应迟钝，离市场越来越远，而中韩企业的本土化则做的越来越成功。

日本企业想以一己之力对抗全球供应链，这是不可能成功的。

日本彩电曾独占全球超40%的市场份额，但进入2000年之后，轻便的液晶电视开始取代笨重的CRT电视。

按照技术开发能力，索尼本应是最早一批推出平板电视的企业，但由于在CRT电视上钻的太深，加上长期对是否投资液晶电视犹豫不决，直到2003年索尼才和三星合资成立了液晶面板厂。

而另一家大厂松下的反应则更迟钝，松下开始不看好液晶技术，将战略重心押在了等离子技术上，后来液晶技术成为平板电视的技术主流。

松下一直拖到2011年，才成为全球彩电业中最后一个做液晶的企业。

在技术变革迅猛、国际合作紧密的今天，企业一旦选择与世界隔绝，其创新力、洞察力、市场适应力必然下降。

日本家电虽然积累了无敌的口碑，但失去了技术优势和价格优势，走向没落是早晚的事。

  • 2011年7月，海尔收购了三洋电机的东南亚业务；
  • 2014年财年，东芝巨亏9.12亿美元，裁员7000人；
  • 2015年8月，海信收购了夏普的墨西哥工厂；
  • 2015年12月，创维收购了东芝的东南亚工厂。

现在，日本家电带给世界的只有“亏损”、“裁员”、“变卖工厂”之类的消息。

虽然日本企业百般努力，但日本家电的没落已经不可逆转。