首先，你要先明确公司对你管理区域进行调整是出于什么目的，是对于你能力的认可，让你去开发新市场，扭亏为盈？还是说给你高升做铺垫，把利润能够最大化的黄金地段交给你去负责？亦或者有点想赶你走，把业绩极差、地理位置不好、团队不行的店面给你？

其次，根据公司实际用意来调整自己的接管方式，若是第三种自己又不想知难而退，要么跟上级打圆场，要么力挽狂澜，要么就是自行离职。放眼目下，如果是第三种情况，自己在总公司没有任何资源的情况下，想做成功没那么简单，自己最好还是慎重的想一想后路（当然若是自己能力十分优异突出，可以迎难而上！）。

但若是前两者，那么就相对轻松了（只是对比第三种情况要轻松不少），至少你明白其用意，心理负担就会少了很多，这样有助于你梳理逻辑，制定新的工作计划。

但需要谨记以下几点：

1.戒急戒躁，虽说新官上任三把火，但不够了解新店面人际关系与人员能力人品的情况下，贸然高谈阔论，大刀阔斧的去做，风险很大，一旦出现自己无法收场的事情，威严扫地；

2.知人善用，做任何事情，只要没有输（败）从另一个角度来讲就已经赢了，发掘现有人员中能为之所用的“人材”是极其重要的，根据才能与办事态度，放在合适的位置上。这里需要格外注意的是，需要摸清楚他们背后的关系网以及脾气秉性，不要单纯抱着官大一级压死人的心态，这样往往会招惹怨怼。

至于制定计划部分需要主要有几个点：

1.不要好高骛远：要将同地区同行业的占比做横向对比，提炼出自己的亮点以及对应的营销方案；该店同季度和非同季度的纵向对比，分析出自己店面的销售营业额轴线找出暗点，并找到解决方案。

2.上下级的互动性：把会议的定向、动线把握清楚，因为你是店面的“正主”，特别忌讳车轮子话，以及虚话套话，还有就是日常和员工的接触，不要给予对方过多的压力，严己宽人，威严自生！而不是靠“穿小鞋”。

3.包容性：无论是会议上还是日常工作，哪怕是酒桌上，只要不触犯到原则（底线）性问题，给予更多的容忍，想要建立良好的沟通，没有容人雅量是很难做到的，毕竟上下同欲，群策群力才能够完成你预期设定的目标。

4.执行的可靠性：首先，依据前面几条制定的方案，必须保证可实施性和可完成性，至少能够保证现有资源足以完成任务的 80%甚至以上，否则只会威严扫地；其次，人员调度，将合适的人放在合适的岗位，哪怕意见上没有完全统一，求同存异和关键（大的方针上不能是对立面），如果人员欠缺一定要未雨绸缪做好梯队建设；最后，同心戮力，不少店面经理甚至中高层都秉承了“特权”主义，自己把任务交给下面，就做起来了甩手掌柜，这里问一句，受益者是谁？自己本是“初来乍到”，再不同心戮力，身先士卒指望谁来扶你一把？

5.奖惩机制：很多企业对于奖惩机制十分热衷，但我们不难发现过以半数的企业往往是罚＞赏，而不是赏＞罚，开始就难以调动积极性，那何必再自己挖自己的墙角呢（如若做不到，不如不定奖惩机制）？企业的成本把控，不是原封不动，甚至加倍压缩到员工身上，开源节流，开源在前，节流在后自然是原因的，中国人字字珠玑，字的先后顺序是极其有说到的！

最后，上面提及的很多点是基础，但要根据实际情况因地制宜，审时度势，否则就是纸上谈兵，生搬硬套。

记得多提升自己的综合能力，还有就是忍耐力，否则遇见一些风吹草动便会手足无措，最终导致自己功败垂成！希望本文可以帮助到你。