引言

中国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”可见做成一件事，事前的规划是多么重要。如果您做过预算，那么预算会带给您喜悦或您曾为预算所伤。

根据我以往的经验及从网络上获取的数据，很多企业所做的预算是不成功的。为什么不成功？导致预算实施失败的主要原因又是什么呢？怎样才能提高预算实施的成功率？有没有一套行之有效的方法或体系能确保预算的有效实施？

这几年我一直在思考和研究这些问题，走访了很多企业，与许多上市公司或拟上市公司的财务高管进行了深度的交流，并阅读了大量国内和国外关于预算方面的书籍，希望能找到解决这些问题的答案。

我试着去把这些导致预算实施失败的原因进行归纳总结。经过反复推敲，我总结出了导致预算实施失败的“六个坑”。

01

管理缺位

管理缺位是在实施预算的企业中普遍存在的一种现象。很多人把预算工作看成财务部门的事情，管理层没有给予足够的重视。企业的预算实施由财务总监或预算经理负责，但并没有得到相应的授权。

全面预算是个“一把手”工程，企业的CEO才是全面预算的第一责任人。管理的错位必然带来管理的缺位，而管理缺位带来的恶果是显而易见的，即所谓的“屁股决定脑袋”。

管理缺位是很多企业在推行全面预算时常犯的一个错误，究其原因，大概有以下几种：

（1）职责不清

预算是战略的承接，企业通过战略规划确定了年度目标，承接这个目标的是以CEO为首的经营管理团队。

因此，通过战略规划制定的目标首先由CEO来承接。总经理承接这个目标后，再通过一套系统的方法分配给各部门，由于这个分配的工作一般是由财务部门来完成的，所以很多人会以为预算就是财务部门的工作。

（2）老板就是CEO

在很多民营企业中，所有者和管理者的角色存在严重的重合和混淆，老板就是CEO。

在这种情况下，老板既是任务的制订者，又是任务的承接者。任务完成了，是老板自己的功劳；任务完不成，所谓的职业经理替老板“挨板子”。这是一种管理错位造成的管理缺位。

（3）认知上的误区

把预算看成财务部门的职责，持有这种观点的人还真不在少数。这是一个非常普遍的认知误区。而要改变这种认知错误，其实是一件很难的事情。

我以前有个同事，在公司中负责一个品牌的营销，他认为公司做预算就是来控制他们的，因此，在公司任职期间，他经常和财务部门的同事吵架，财务部门组织的预算培训他也很少参加。

后来，他自己出来创业，当了老板，才深知预算的重要性。

02

预算考核两张皮

预算和考核脱节，是在预算实施中遇到的第二个常见的“坑”。

战略、预算和绩效，常常称作企业管理的“三驾马车”，而这“三驾马车”中，战略排在首位，另“两驾马车”都是围绕着战略来展开的。

全面预算和绩效考核的工作一般是由两个平行的部门来承接的，这两个部门分别是财务部门和人力资源部门。由于它们是两个平行的部门，权力相当，地位对等，因此很容易造成各自为政，谁也不服谁的局面。

对于一个大的集团型企业而言，董事会一般会下设三个专业委员会：战略委员会、预算委员会和薪酬绩效委员会。

战略委员会负责企业战略的制定，一般由总裁办或企管中心承接；

预算委员会负责企业预算的实施，一般由财务中心来承接；

薪酬绩效委员会负责企业薪酬绩效体系的设计，一般由人力资源中心来承接。

三个机构分工明确，职责清晰，但这也带来一个问题，就是横向沟通的成本和效率问题。战略没有预算做分解，只能高高在上，落不了地；预算没有绩效考核做支撑，只能是一堆美丽的数字，徒有其表。

03

想一口吃成个胖子

我国自改革开放以来，经济取得了飞速发展，造就了一批又一批亿万富翁。同时，过快的经济增长也导致很多人追求短、平、快，希望快速成功。表现在企业的管理上，就是急功近利，今天种庄稼，恨不得明天就收果实，结果却往往欲速则不达。

推行全面预算是一个系统工程，从导入到实施再到完善，一般需要3~5年的时间。

如果企业想“一口吃个胖子”，往往会适得其反：不做预算还能存活下去，一做预算，企业反而垮了。这不是预算本身的问题，而是在方法上出了问题。

04

预算僵化，缺乏灵活性

“做预算就是为了控制费用”“有预算就给钱花，没有预算就不给钱花”，很多人对预算的认知还停留在这样一个层面。

在这种认知下，负责预算组织的财务部门和预算使用部门始终处于一种“敌对”的关系。

预算使用部门担心预算太少，钱不够花，所以拼命做大预算；而执行预算的财务部门则根据预算报表机械地执行。这两种情况都是预算僵化的表现，为了预算而预算，缺乏灵活性和必要的变通。

预算僵化在很大程度上是因为对预算认知的错误，把预算的本质理解成控制：你要控制我，所以我要做大预算；我要控制你，否则你会乱花钱。

05

预算与战略脱节

战略高高在上，高层制定完战略就交给财务部门执行，预算只不过是战略的一个“留声机”。预算与战略的脱节在很大程度上基于企业对预算的漠视。

战略和预算不是从属关系，而是你中有我、我中有你。没有战略做前提，预算无从下手；同样，没有预算做支撑，战略只不过是一纸空文。

06

缺乏系统有效的预算体系

对预算认知不深，缺乏系统、有效的预算管理体系也是预算实施不成功的重要原因之一。系统的预算管理体系的缺失也是目前国内管理会计学界面对的一种客观现实，造成这种尴尬有以下几个原因：

（1）全面预算是舶来品

全面预算起源于西方，跟西方企业几十、上百年的沉淀相比，中国企业的历史都比较短，在管理上相对比较粗放。

此外，由于中西方的文化差异，适用于西方企业和西方人的管理体系到了中国，有时候也会存在水土不服的现象。比如，在西方企业中流行甚广的平衡计分卡，应用到中国企业中，就鲜有成功的。

相对于平衡计分卡，全面预算在中国企业中推行的力度更大，范围更广，成功率也要高很多，但这些推行成功的企业并不是教育机构，这些成功的经验和经过企业自身实践改良后的体系并不能广泛地应用到其他企业。

（2）管理学的发展严重滞后于科技的进步

我们正处于一个伟大的变革时代，由于移动信息技术和IT技术的迅猛发展，中国乃至全球都在由工业化时代向移动互联网时代快速过渡。

在这个过渡中，相比科技的进步，国内管理学的发展却严重滞后。清华大学的一位教授曾说过，他在对企业进行辅导的时候，发现西方的体系越来越不适用于中国的企业。这位教授的话透露出了两层意思：

一层意思是中国本土的管理体系还处于跟跑状态，落后于西方；

另一层意思是在新的变革时代，如果我们管理学人把握机会，就有可能像中国的科技企业一样实现“弯道超车”。这个“弯道超车”的契机，在于中国几千年传承下来的优秀的传统文化。

（3）缺少针对管理会计和全面预算的系统培训

和国外注重实战的培训不同，国内职业经理人的培养更多还是来自于企业实战。虽然经过这么多年的发展，中国的职业教育取得了长足的进步，但与国外成熟的商学院教育体系相比，还有很大的差距。

仅就教材而言，我们很多商学院的教材来源于哈佛大学等发达国家的高校，国内真正自主研发编写的高质量教材少之又少。

商学院尚且如此，再细化一点的职业会计教育，特别是管理会计教育，就更加不容乐观了。

另外，从财务人员的培训体系来看，国内比较偏重于考证教育，专注于会计实战的培训机构则相对较少。很多财务人员在负责企业预算的工作时，对预算知之甚少，也就制约了企业预算实施的质量和效果。

以上是总结出来的预算实施的“六个坑”。了解这“六个坑”，有助于我们树立正确的预算意识，建立正确的预算认知，从而在预算的实施过程中少走弯路，把预算的价值和思想真正发挥到极致。

来源：管理会计知识汇 作者：徐华，吕勇清。版权归原作者所有， 转载请注明来源，如涉及侵权请及时联系删除。

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