作者 | 罗家德、万怡

来源ID | 领教工坊（ID：ClecChina)

没有那个领导者不希望自己的团队创造“1+1≥2"的绩效。可是，让他们经常挠头的问题是：团队怎么会连“1+1=2”都做不到，“1+1”还等于1，甚至居然得出了负数。那么，如何打造高创新团队呢？本文作者结合实践研究，给出了相应的解答。

对领导者而言，聘用的一群普通的员工刚好发挥了预期的效能尚且算是幸事，而普通的员工在领导者的带领下发挥了高效能，尤其是在大势变化之中，员工能够形成一个自组织、自创新、自适应的“高创新团队”，才是使企业基业长青的根本。

但不乏这样一种糟糕的情况：一群优秀的人才聚合在一起，反而乱成了一锅粥，他们不仅没有创造效益，而且高薪聘用这些优秀人才产生了更高的成本，这是领导者最不想见到的。因此，激发团队的创新竞争力是领导者面临的重要问题，也是复杂系统管理学的核心问题。

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在复杂的开放环境中，领导者需要在企业内部不断地进行自组织、自创新以适应环境、应对危机，所以领导者往往希望自己的员工或团队不只创造“1+1=2"的绩效，还要碰撞出集体的智慧，即如何组织一群人，激发他们的群体智慧，从而获得预期外的收益。

大到企业领导者，小到一个技术小组的组长，让他们经常挠头的问题是：团队怎么会连“1+1=2”都做不到，“1+1”还是等于1，甚至居然得出了负数？因此我总是强调，只有多元的、跨界的、跨职业的、跨行业的、跨学门的人聚在一起共同交流才会产生真正的头脑风暴，相似的人在一起可能只会导致出现信息茧房。

俗语有云：三个臭皮匠，顶个诸葛亮。复杂思维则进一步告诉我们，三个臭皮匠只有各自懂得一些不同的东西，又相互信任、团结合作，才能产生诸葛亮的才智。

科技发展至今，“臭皮匠”已经不仅包括人类，还包括AI。AI能够学习人的决策风格，帮助人进行大数据分析，提供各种资讯。在对某些方面的问题的分析上，AI的效率甚至是优于人类的，机器通过学习还可以提供一些决策方案。这就使得当下的群体智慧远远超出人与人互动、叠加而涌现的智慧，因为有些好想法可能是在人与AI的互动过程中迸发的。

彭特兰非常擅长群体智慧的研究，他将自己这一类型的研究称为“建立优秀团队的新科学”，彭特兰的研究团队得出了以下结论。

首先，团队要有高度动态性。也就是说，如果一群人一直固定在一起，一直用一套流程，并且规定团队中的某某只能和某某接触，那么这个团队是无法产生群体智慧的，它顶多就是一个执行团队，无法创新，也无法产生高效能。但如果这个团队内部经常可以进行各种自由组合，例如，20个人的团队在A阶段是由计算机专家和经济学专家形成讨论小组，在B阶段是经济学家和医疗专家进行讨论，或者根据不同的情境，异质性特征很强的人可以随时自由组合。人员的变动是高速而没有任何规则的，这就是一种高动态性，彭特兰将其称为高可塑性。这项研究说明团队网络的内部应该有高度的自由组合流动性。

我在对一家大型高科技企业的3000个团队以5年为期的创新能力研究中也指出，高创新团队总在不断地寻找异质性，不管是招募的新人带来的新知识点，还是让老员工不断参加的各类课程。同时，异质还要配以一定的团队内网络密度，即团队不会因为异质而分裂，也不会因为团结而趋同。

另外，这个团队因为异质性而与其他团队产生合作也很重要，更多的跨团队合作与异质性的知识组合有相辅相成的效果。所以，这个团队的网络还要像变形虫一样，能随时接纳一些新成员，或者减少一些老成员，一切都取决于实际情况的需要。

彭特兰的研究又指出，在团队内动态的社交网络的基础上，团队内部的工作应该做到“全局反馈”。团队成员每执行完一项任务、完成一项工作，都应立刻得到反馈，包括工作的执行情况、物质激励，并且知晓团队内其他成员的工作表现，因为成员可以通过其他成员的表现来调整自己的社交圈与组合。所以，这种高度的全局反馈也有助于激发团队的效能和智慧。

就像邓肯·瓦茨在《反常识》中说的：迅速行动，在行动中试错，在试错中改革。

将其运用到团队中也是如此，在你的团队中，团队成员提出的方案，团队成员集体产生的智慧，团队基于创新进行的变革，团队内部如何组合，如何从团队外部注入新鲜力量，这些事项都应该是高反馈的。马上得知试错的结果，迅速进行修正，不断试错，不断修正，这样发展的团队才会是未来最具创造力的团队，不至于陷入僵化。

▲邓肯·沃茨，社会学家

领导者能使团队成员高度自由组合，内外流通，又能对团队的各项事务迅速给出反馈，这样带出的团队就有产生高创新和群体智慧的可能。当一个团队产生了高创新和群体智慧时，成员们的成就感和获得感都会格外强烈，从而产生强大的凝聚力，这样的凝聚力又会反哺团队的目标与愿景，这不正是领导者希望看到的正向循环吗？

其实彭特兰这项研究的结论并不新鲜，可贵之处在于，它运用网络实验的方法，证明之前管理学提出的相关理论的确行之有效。

彭特兰试图研究面对面的互动是否让销售支持团队有更高的生产率。他们选取了一个有28名员工的团队，这个团队属于一家数据服务器销售公司，其中有23名员工参与了彭特兰的研究。研究人员收集了一个月里团队内员工们点对点的对话记录、每个员工的身体语言甚至语调。他们的生产率体现为完成一项电脑系统配置任务所需的时间，这个配置任务是一对一服务。结果如何呢？

研究人员发现，参与行为是预测这些员工生产率的关键指标，在这个案例中，参与行为是通过每个员工的交谈对象之间也相互交谈的程度来衡量的，在工作年限、性别和其他因素都相同的情况下，与一般员工相比，参与程度位居前三的员工的生产率比其他人高10％。

这一实验体现的是团队内部的高度互动与反馈，这意味着，更愿意与团队内成员交流的员工有着更高的生产率，而且值得注意的是，这些交流都只是非正式的面对面互动，而非集中的培训或学习。在这些日常的、非正式的交流当中，经验、窍门等想法通过互动流动了起来，使得这些员工能够更好地完成任务—尽管在实际操作中，任务是由员工独立完成的，实操的成果也是客观衡量出来的。这个实验的重要启示是，团队内部的网络密度十分重要。

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正如我刚刚提到的，想法的流动同时还来自团队之外。如果说团队内部成员的高度参与和交流使得大家能够共享经验、进行头脑风暴并步调一致，那么来自团队外部的交流则是合作、新知和创意的重要来源。

除了团队的知识多样性、团队网络的高度动态性和团队的高度全局反馈，优秀的团队往往还具有以下特质。

第一，团队一般会有一个良好的中心，这意味着尽管高度的自由非常重要，但领导者绝对不能疏于管理。如果说领导者不放权的弊端是团队成员都束手束脚，发挥不出自己的能力，那么领导者对团队成员完全放任不管，团队就有成为一盘散沙的危险。

对身处复杂环境的领导者而言，愿意放弃原有的控制思维，给组织成员自由成长、自我组织的空间很值得鼓励，但如何成为一个良好的中心，保持团队的稳定，也是领导者需要好好修习的一门功课。

良好的网络中心有两种类型，一种叫作情感性关系中心，一种叫作工具性关系中心。作为情感性关系中心的领导者需要具有十足的人格魅力，他对团队中的成员要有足够的关怀，能够给大家温暖，满足大家的情感性需求。而作为工具性关系中心的领导者要能够在业务上给成员帮助，并严格维持公平，同时督促团队成员创造绩效。

这在中国社会中特别典型。比如唐太宗李世民能力卓绝，他就可以既是“严父”又是“慈母”，恩威并施，使得大臣们既爱戴他，敢对他说真话，又服从他，能为他办实事。当然，像李世民这样的领导者不多，所以我们常常会看到共同创业的夫妻、父子或者朋友分别扮演黑脸和白脸，发挥这两个中心的功能。

第二，团队要对来自外部的信息具备高反馈能力。这种反馈有赖于团队有桥联结的成员，他们能够跟其他相关团队进行联结，有效与外部的资源对接，并带来迅速的反馈。只有当外部的反馈来了的时候，团队才知道这件事的效果究竟如何，进而根据反馈做出相应的调整，而不是陷入只有内部意见的怪圈。与外部建立充分的联结才有可能激发团队的创新能力。

我自己的研究团队也在进行关于团队创新能力的研究。团队研究的对象是国内一家十分成功的高科技公司，这意味着这是一项“实战环境”中的研究。

这家公司在短短五年之内就进行了两次企业再造工程，可见当下环境的不确定性和外部市场的变动性之剧烈，成功企业的变革之快，自适应的速度之惊人，令人不得不起敬。而在这样频繁的变动之中，这家公司唯有一个不变的策略，就是不断地学习，并鼓励高创新团队保持创新能力，从而保证自己在市场上具备高度的竞争力。这家公司在内部也一直在试图打造高创新团队。我们发现这样的高创新团队的特征和彭特兰的研究结果有极大的相通之处。

▲阿莱克斯·彭特兰，麻省理工学院教授

首先，公司内的高创新团队会一直吸纳新的成员，新成员又都是带有异质性知识的。所以，不只如彭特兰所说，团队网络内部要保持弹性，而且团队要不断加入新血，重新塑造团队的边界。

其次，公司会为员工提供大量的培训机会，确保老员工有机会接触新的知识、技能和信息，并且公司内不同团队的成员会因为参加培训而建立非正式的交流网络。

再次，团队本身在不断地对外寻找与其他团队进行项目合作的机会，以获得异质资源的交换。

最后，这些高创新团队的内部一直维持着良好的互动。成功的团队与普通的团队的区别正在于此。对普通的团队而言，异质性、多元性带来的往往是紧张和分裂，而高度的聚合又会导致团队最终趋同。但成功的创新团队不会因为异质性而分裂，密切的互动也不会造成其趋同，它始终能保持异质性与紧密的联结。

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在环境发生巨变，企业面对流程与结构再造的时候，这种异质性尤其需要不断吸纳新鲜血液，所以团队本身也要非常善于向外与其他团队建立联系、达成合作。我们在研究中还发现，吸纳新鲜血液与对外建立合作网络这两个因素会通过交互作用产生相乘效果，从而更高程度地激发团队的创新力。

当然，我的团队的这项研究所说明的问题不只是这几点，不同的阶段影响创新的因素存在一定的差异。简而言之，虽然知识多样性和人才多元组合是必要因素，但也不能忽视内部互动密切、外部合作伙伴多，这两者一直是影响群体智慧的不变因素。在外部环境不确定性极大，内部处于探索阶段的情况下，对外招募新人进入团队，尤其是招募跨学科、知识面广的“多面手”，对团队特别有帮助。

好的领导者要想提高团队的创新能力，促进团队形成群体智慧，运用个人影响力是很有必要的。除了好好发挥情感性中心和工具性中心的作用，领导者还要学会“做组织中的魅力型连接者”，要能够有条理地与他人互动，引导组织内产生好的互动模式，放弃“控制”的念头，不做团队内讨论的主宰者，而是鼓励想法的流动（即使是在这一点上，也要时时做动态的变化调整，我们将在后文进一步讨论这个问题）。并且，这种连接作用不仅体现在团队之内，魅力型连接者也要有效地帮助团队之间建立联系（或者鼓励团队之间建立联系）。

在多元的、异质的、跨行业与跨职业的成员组成的团队中才有不同思想碰撞的火花，但是“物以类聚、人以群分”，人类的天性使得异质的人待在一起会懒于互动，所以异质性容易带来疏离，而疏离松散的团队网络缺少头脑风暴，自然就无法带来创新。

高创新团队需要团队成员既有异质性，又有密集联结，打破常见的“异质性带来疏离，联结又带来同质化”的规律。所以好的领导者在团队结构的调整中要做到：“异质性能带来联结，联结又能保持异质性。”

这就是高创新团队的打造之法。