优质的产品、高市场份额是不是品牌的护城河？
从直播电商行业的例子来看并非如此。优质的产品可以在一群大小主播的助推下快速成为爆款，但它也会很快被其他人模仿和抄袭，陷入低价竞争，随着毛利降低失去商业价值。
贝恩全球专家合伙人、前可口可乐CMO 鲁秀琼在中列举了消费品牌的四个护城河，合称为4S：
无形资产 special know-how，包括专利标准和品牌价值等
习惯效应 switching cost，因为用户的使用习惯而带来的转换成本
网络效应 scalability，主要指的是“模式的可复制性和规模化的网络”
成本优势 system rigidity
来源：混沌学园公众号
今天就围绕这些品牌护城河谈谈对于品牌的理解。
品牌的无形资产
之前写过一篇关于品牌理念及其价值的短文，。如果说品牌理念是“天外飞仙”，靠的是灵感，无形资产则是“金钟罩铁布衫”，更多来自于长期的积累。
举一个最近体会比较深的例子：线下门店要做得好，得了解用户是什么样的人、他们是怎么逛你的店的、怎么挑选的，也得懂门店空间怎么设计、商品陈列怎么布局，还得了解购物中心的诉求怎么来迎合满足；最重要的，还得理解这些事情的轻重缓急、因果逻辑，才能把线下零售这个系统做好。这些知识和经验也是非常重要的无形资产。
泡泡玛特上海门店，来源：泡泡玛特官网
《晚点》公众号最近推出了「新新访谈」系列，专门报道那些创新的企业，不管是缔造了新品类、新生活，还是开辟了海外市场、采用了新技术。采访了泡泡玛特的创始人王宁。
别看泡泡玛特好像这两年上市后才一下子变得特别火，它其实已经有12年的历史。王宁认为这12年的长期积累是泡泡玛特的核心竞争力，他把这称为“经营性的门槛”，大家看到的潮玩“只是很多人复杂工作的一个结果”。
王宁在对话的最后提到了“积累”是泡泡玛特的方法论，这也呼应了无形资产作为品牌护城河的讨论：
首先我们建立了潮玩行业的标准，做了很多基础设施和行业理念的推广，这是一个漫长的过程。… 行业的积累，让我们知道什么样的艺术家有潜力；经验的积累，让我们能帮助优秀的IP发展的更好。泡泡玛特的方法论就是“积累”。
品牌复购、用户习惯和经营阵地
品牌的核心是复购，尤其是用户主动复购。优秀的品牌能成为用户的“目的地”，吸引用户在需要的时候主动寻找品牌，并能够顺畅地找到品牌。
从用户角度看，就是让用户无脑的选择和高频的使用你的产品。所以在认知上，品牌要关心用户心智、“无提示提及”，也就是用户能否在消费决策的时候第一时间想到你；在行为上，关注用户是否已经形成了使用你产品的习惯。
习惯指的是被情景线索触发的、自动化的行为，它们占据了生活关键部分。2002年的一项研究表明，人们每天的行为中有43%是习惯性的。习惯的反面是那些需要思考或计划的行为，这些行为更容易受到动机、目标、信念、态度等影响，在消费中也就是容易被其他品牌的广告所吸引。
如果一个产品的使用频次或者感知价值能够通过习惯来增强，那它就更容易从引导消费者建立习惯中受益。我之前写过让习惯成为品类和品牌增长的驱动，可以。
围绕复购再多谈几句。从媒介的角度看，牛逼的品牌需要拥有一些earned media，而不能完全依赖paid media；虽然后者也让老顾客复购了你的产品，但每次购买你都付出了代价。
站在经营的角度，低成本的用户复购就需要品牌有一个好的经营阵地。中对此做了一些探讨，大体来看好的经营平台要满足几个条件：
让品牌能以品牌的身份和自己的方式跟用户交互
能沉淀用户资产，低成本地触达老用户
让用户能主动、便捷地找到品牌，产生复购
从这个逻辑出发，我们可以审视当前的一些平台。比如，在主播的直播间品牌往往是以单品的形式售卖，用户的决策也主要依赖于主播，这就导致品牌的心智难以建立和发挥作用；所以过度依赖主播分销不是好的生意模式。
虽然在抖音品牌能通过购买流量触达用户，但难以沉淀用户资产、二次触达的成本高、用户主动寻找品牌的习惯弱，所以就目前来看抖音也并不是理想的经营平台。这些是抖音要着重做搜索、做商城的部分原因。
线下门店能够让品牌以自己的方式与用户产生互动，打造独特的体验。它的不足在于
严重依赖商场的流量，除非品牌心智足够强、成为用户的目的地，比如优衣库、星巴克等；这类品牌往往也能够拿到更低单价的商铺
用户二次触达的难度大；所以越来越多的品牌开始将线下和线上（如小程序、微信等）打通
微信生态（小程序、微信群、公众号/视频号）也有自己的优势：品牌能够更灵活地搭建自己的会员体系，也可以选择更擅长的方式触达用户（公众号图文、商品链接、视频），还降低了再次触达用户的难度。它的不足在于
用户的购物习惯弱，主动使用小程序购物的用户比例低
电商基础设施差，在新流量获取的效率上和方法论的成熟度上远无法跟淘宝这类成熟平台相比
供应链和成本优势
头部效应和规模化能够带来供应链成本的优势，这往往成为性价比品牌的必杀技。实际上，供应链成本的降低不仅依赖于规模，也依赖于技术的创新。
在即刻上读到过一个帖子讲特斯拉如何将技术普及的成本降下来。通过一体成型技术、集成的中央芯片、替代按钮和仪表的大屏幕，特斯拉将正常汽车需要的3万多个零件降低到1万个，降低组装的成本和生产线的管理难度。工厂还可以通过标准化和自动化进一步降低成本。
SHEIN合作工厂，来源：《晚点》
《晚点》最近讲述了这家公司如何利用8年时间打造了一套体系，不仅满足了自己“小单快反”的诉求，也推动了整个供应链的迭代。文章中描述了合作工厂的场景，比如：
“计算机控制的机器可以自动将布料裁成衣服需要的形状”
布料通过类似于盒马外卖的吊篮流转到每一个工序的工作台，工人使用具有记忆功能的缝纫机完成工序
SHEIN的系统基于销量自动完成商品评级和下新订单
系统能力
有不少品牌能够通过少数爆款、优秀的创意、流量的红利快速做大，但上面的案例则都说明了一个点：持续做大、穿越周期需要的是系统能力。
梁宁在《产品思维30讲》中提到了ATM机的案例，可以看作是系统思维的典范。个课程非常有名、广受欢迎，感兴趣的朋友可以去得到app看看。案例大概是这样的：
部署一台ATM机的成本是多少？
看局部的人看到的是单台机器的价格20万。
看系统的人则还能看到：
ATM机核心价值是为用户提供稳定的取钱服务
为此银行需要将一部分资金放到ATM机中，这实际上占用了公司的资金
但它同时带来了一定的其他价值，例如降低业务压力、增加品牌曝光等
运营部门需要对每一台的布置进行价值评估，需要有选点和评估的方法论
为了让服务“稳定”，需要有硬件管理、客户管理、运营维护的体系
只有看到系统，决策才不会随意；只有看到系统，才能在公司中把事情真正落地。只有有了系统，才有护城河。
热门跟贴