作为国内商超龙头企业，永辉超市（以下简称永辉）的一举一动都牵动着业内人士的心。

自去年8月李松峰临危受命成为永辉CEO以来，已满一年，他在任职期间做了哪些事呢？

大调组织架构、力推店仓一体、主动关店收缩、甚至面临业绩承压……

近日，在对媒体的回应中，李松峰不光回顾了这一年永辉发生的改变，也正面回应了外界对永辉的关注与质疑。

01

-组织架构调整-

疫情以来，实体零售进入了又一个动荡周期，

商超业态普遍遭遇前所未有的困境：客流量与客单价下滑、同店可比销售减少、库存周转天数延长、净利润不断下降、业绩持续承压……

实体商超如何破解行业困境？如何转型自救乃至穿越周期？

李松峰上任之后，永辉提出新十年规划，强化“科技永辉”战略，推行组织架构调整，全面推进数字化转型。

在他看来，近年来，以数字化、智能化为重要特征的新型零售行业正迅猛发展，诸多传统零售行业巨头纷纷应势而创新求变，摸索线上线下串通的新型发展之道。

▲永辉CEO李松峰

“行业的变化推动着永辉调整战略打法，确立了‘以生鲜为基础、以客户为中心的全渠道科技零售平台’的战略规划。”

李松峰坦言：“永辉作为全国性零售企业，需要兼具拓展能力和精细化运营，这对平台组织能力有比较大的考验。”

他认为，组织架构调整的本质是承接好公司的战略选择和业务发展，是一项需要持续推进、持续优化的工作，没有一劳永逸的调整，只有不断进化的组织。

2022年，永辉的经营目标是全面改善提升经营质量，推动有质量的增长，力争实现全年盈亏平衡。

最新财报显示，2022年上半年，永辉实现营收487.32亿元，同比增长4.07%；扣非净利润达到0.94亿元，实现扭亏为盈；同店销售同比增长4.2%。

第二季度更是同比大增7.2%；综合毛利率达20.35%，同比提升1.53%；经营性现金流43.11亿元，同比增长13.32%……

这些数据都表明，永辉正在朝着“有质量的增长”目标前进。

“组织架构调整的本质是承接好公司的战略选择和业务发展，是一项需要持续推进、持续优化的工作，没有一劳永逸的调整，只有不断进化的组织。”

李松峰如是说。

02

-全渠道数字化转型-
除了对组织架构“动刀”，李松辉还在力推永辉全渠道转型。

只是，不同于其它同行找第三方平台来做，永辉选择全身心投入自建，成功将数字化做成“重资产”。

▲永辉物流自动分拣线

2021年，李松峰上任之初就强调过，未来十年，永辉要以“科技战略”为指引，聚焦“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台”的目标。

这一年来，永辉一直在不遗余力地推进科技永辉战略，进行全渠道数字化转型，苦练内功，降本增效。

据李松峰介绍，“科技永辉”战略目前已在三个方向取得了较大的成效。

01

永辉规模化投入的包括数据中台在内的基础设施已基本搭建完成。凭借已搭建的数据经营体系，永辉线上线下经营都将尽可能实现数据可视化以支撑全渠道业务的发展。

02

永辉自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS年内将实现全国门店的全覆盖。这个系统能够结合永辉实际经营状况，帮助永辉实现经营可控，并赋能永辉全渠道业务发展。

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永辉已初步实现“三个30%”目标，即通过数字化手段，分别在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

03

-“仓店合一”现盈利希望-

作为传统超市企业的龙头，如何在竞争越来越激烈的市场中突围，在这个微利的行业中找到新的赢利点，是永辉一直在思考的问题。

对李松辉而言，这个问题的答案，就是“仓店合一”的模式。

“仓店合一是永辉打开盈利局面的一把‘钥匙’，其本质是服务于‘到店+到家’的全渠道发展战略。”

仔细分析永辉的“仓店合一”模式，不难发现，其整体思路的关键，便在降本增效。

永辉在全国有着超千家门店，冷链及活鲜品类较为完善的基础设施建设，能够迅速承接到家业务活鲜品类的需求，且餐点模式能够较好地利用原有店内的后场空间，显著降低到家业务的投入成本。

李松峰表示，这一模式可实现线上线下客群与商品的互补。

“我们认为线上线下客群具有一定的差异性（线上以年轻客群为主，线下以家庭客群及中老年客群为主），这导致对商品的需求也是有一定差异的。从商品效率的角度，永辉选择在仓内做线上服务，同时导入个性化商品和依托于门店基础设施的活鲜品类，是能够提升经营效率和服务质量的。”

李松峰透露，目前永辉已以基础设施和门店覆盖范围为选择标准，在全国圈定了10个核心城市作为2023年永辉到家业务的重点发展城市。

“在这些城市中，永辉将进一步深耕商品和履约能力，把丰富的商品力和优质的履约服务培养成线上业务的核心竞争力，同时通过全仓模型和二代仓调优，实现单量跨越式增长与经营质量改善，在寻求高增长同时保证业务的健康度和可持续性。”

4

作为国内商超龙头企业，面对疫情这一百年未有之大变局，永辉超市敢于自我革命，找寻新的模式，终在逆境中杀出一条血路！

从永辉转型的案例中，我们不难得出一个结论：不论企业面对何种危机，只要找到合适的模式，企业便能通过不断地复制这种模式，扩宽领域和范围。

那么，这种成功的模式在哪里找呢？

目前，逸马连锁教育19年来深耕连锁细分领域，累计服务企业6万+，收获无数客户好评，服务的名企诸如青岛啤酒、百果园、海底捞、木屋烧烤、华住集团、刘一手火锅、锅圈食汇、酒仙网等。客户行业涵盖餐饮、教育、医药、建材等多领域。

十九年产品研发落地，数百名专业实战顾问，近百场每月城市巡讲，资质优秀，见证行业口碑。

PS:本文素材来源于互联网公开渠道，如有侵权请联系删除。

—完—

最后的话

下面是一张企业的不同阶段图：

启动阶段→扩张阶段→整合阶段→变革阶段

起步期：0-10家门店问题:定位不清晰，标准化

尚未完全建立，运营不规范

扩张期：10-100家门店

问题:需要进行模式创新和突破，对外扩张占领市场并 规范化运作，通过内部激励，解决人才问题

整合期：100-1000家门店

问题:业务稳步增长，模式成熟，需要有新的突破，同时需要借助资本的力量迅速 扩大，形成护城河

变革期：1000家以上

问题:规模化，需要进行战略调整，并整合上下游

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