“会提问”中的“会”字，有两个层次的解读：
意愿的会——作为领导，应该以提问作为管理沟通中的主导技能；
能力的会——作为领导，应该善提问，提出好问题，应该好的问题，能帮助下属成长。
领导者的一大职责，就是帮助下属成长，培养下属，很多管理者做的事情，就是我说你做，我说你听，我做你看，你做我看，这样的管理没问题，但员工的成长有限——很多情况下，员工在模仿，在用你的思路去做事情，这些管理技能放在车间、流水线这些操作型的工作场景没有问题，但如果放在知识型团队中，只会扼杀创造力。
因为好的管理，是激发员工，让员工有自己的创意、想法，更多的，是帮助员工自己找到答案——好的领导，只给观点和启发，从不给答案。
20年前，我刚做销售主管的时候，团队有2个应届大学毕业生，每次我发现问题，都会直接给他们直接指出问题，告诉他们应该怎么做，他们的态度也非常配合，但执行起来，总是特别别扭。比如有一次联系一个客户，关于客户的异议、想法，我们做了深度沟通之后，直接给了一套解决方案，和回答的话术，并告诉他们照着念就可以了，可效果很差——每每念到一半，就会卡住，被客户问的哑口无言。我们事后开会进行复盘，分析原因，两个人的反馈很一致——这套话术很好，但不适合我们，我们说不顺，是因为这不是我们的口吻。
我那次破天荒地没有说“你们应该怎样怎样”，而是自然而然地冒出一个问题 ：你们觉得应该怎么和客户沟通呢？话音刚落，两个人七嘴八舌，给了很多意见，我发现，我要是不问，好像还真不知道他们有那么多新的想法，虽然很多想法很幼稚，但总比没有好！
当他们补充完，我又试探着问了一句：还有吗？
没想到他们想了几秒钟，又给了很多新的建议，是我之前完全没想过，也从来不会去想的一些观点。我那时候好像对提问题上了瘾，感觉像打开了潘多拉魔盒——我一下子轻松很多，只要提出一个好问题，下属会非常有意愿进行反馈，并反馈很多新鲜的信息和观点，提问题，就像一个杠杆，杠杆的一头，我非常轻松地抛出问题，杠杆的另一头，团队根据我的问题，给予大量的反馈，而且下属会通过思考、反馈的过程，不断寻找新的答案，并快速成长。
会开了半个小时，纸上已经密密麻麻地写了很多想法，我憋着笑，继续问：
哪些是你们认为相对更重要的，如果删除三分之二，你们会选哪些？
为什么会选留下的这些？
能再具体一点吗？
如果再给你们一次选择，你们依然会这样对客户说吗？
为什么呢？
等等等等
又过了半小时，一份新的客户沟通攻略落地了，我们一起有了一个重大的发现：纸上的这些话术、想法、方案，全都是两位同事自己想出来的，我只是起了引导作用，正因为内容都是自主自发自己创造，所以他们执行起来特别有意愿，根本不用我去激励，不像拿到我给他们的话术那种表情——扭捏且不情愿。
拿着写满方案的几张纸，两个人殷切地望着我，似乎等着我发号施令，我的确想按照之前的套路，拍一下桌子，说：加油！明天开始战斗。但我忍住了，我继续问问题：你们准备什么时候开始用这套方案？
得到肯定的反馈之后，我对他们的方案给予了最大的肯定，并表示对结果充满了信心。
会议结束，我长吁了一口气——这次会议的收获，远远大于我的闭门造车，两个年轻人的创造力，大大超出我的预期，而这一切，是我无意中发现的一个技能——提问！
管理者，需要用提问来做管理啊！
我们常说做一件事情要有参与感，为什么？没有参与感，我们的投入度是无法提升的。那什么才叫参与感呢？吃饭的时候坐一桌就有参与感了？工作的时候在一个团队里，就有参与感了？那为什么我们坐在电影院里，明明已经在欣赏一部电影了，却往往觉得没有参与感，如法融入呢？其实我们会发现，只有当我们成为这件事的主角，我们才有参与感，参与感的本质，是对一件事情，有控制感、能拥有决定权啊！为什么我们那么喜欢玩游戏？因为我们就是游戏里的角色，我们能控制剧情的走向，我们拥有绝对的掌控感，很多电影我们有参与感，是因为我们在电影当中找到了自己的影子，仿佛这个电影，说的是我们自己的故事。由此我们可以得出一个结论，如果要提升团队成员的参与感，一定要赋予他们一样隐形的权力——话语权、建议权、决定权，从而赋予团队绝对的掌控感，而这一切，就是通过提问来达成的啊！
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