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“我该如何带领团队完成考核目标呢？”这或许是大多数券商管理者都会面临的压力。
很多管理者往往会陷入在目标本身，而忽视目标的统一性，最终因为完成结果的不理想而备感焦灼。其实业务管理体系是连贯的，当我们在确定目标的同时，需要的是将“追过程”与“拿结果”结合在一起。
我们要通过达成过程目标，进而达成结果。也就是我们常说的向过程要结果。
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券商的团队管理需要追过程
“过程重要还是结果重要？”我们经常和券业的管理者们交流这个问题。
每个人会有自己的观点，会有不同的思考角度，但显然，两者都很重要。过程要经得起复盘和提炼，能够被萃取、分享和传承。而结果则要能够形成可复制化的模式，才是好的结果。 众所周知， “业绩为王”是大多数券商对于业务人员所推崇的唯一考核标准。我们经常会听到，“我只要结果，你怎么做我不管。”或者“告诉我结果就可以了。”但在这背后，往往会让我们忽视掉很多关键的问题。
之前有一家营业部总经理跟我交流的时候说到：小张是营业部的理财师，工作看上去特别积极，每天都走得特别晚，但是业绩总是吊车尾。但找小张谈话，小张就会跟他抱怨很多方面的困难，他也不知道问题出在哪。
这时候你才会发现，不跟踪过程，不回溯过程，只看结果数据，我们是很难看到问题的，更别提针对性分析与改善了。
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追过程的核心目的
之前我们一位将才计划的学员在营业部推行过程管理时遇到了阻碍：“为什么我的员工不愿意做过程管理，我要顶着压力坚持吗，我该怎么做？”
确实，如果我们的团队并没有真正建立起精益的组织文化，这样的精细化管理手段，推行起来肯定会遇到困难。这个时候，我们需要认真思考，为什么要做过程管理？它值不值得我们排除万难去坚持？
我觉得，对于券商管理者来说，追过程目的主要有三个：
一是为了做考核。通过过程考核与结果考核相结合，在过程中跟踪与调动员工的积极性。做的好的，能给与及时的肯定与激励，让他工作更有激情；做的不好的，弄虚作假的，也有相应的惩处和及时的应对措施。不亏待一个优秀的人，也不放过一个躺平的员工，是我们做过程管理核心要去做的。
二是为了及时纠偏。要知道，如果方向错了,越努力离目标就越远，而结果一旦尘埃落定，就再无挽回的可能。所以我们需要在目标执行的过程中，将出现的偏差及时加以纠正，把偏离的方向拉回来。
三是为了针对性去做沟通。我们通过追过程能够及时了解团队的工作进度，便于互相之间的沟通与协同。在这个过程中，我们一方面可以挖掘团队中的优秀案例经验，进而推广到团队内部学习与复制；另一方面，大家能够及时反馈自己面临的困难，寻求支持，适时调整，确保结果的达成。
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追过程的4个关键点
“我之前有推行过过程管理，也有让员工每天写日报做好工作记录，但并没有起到太多作用，我也就没有坚持了。”聊到这个话题一位总经理说到。
“那你的过程管理有没有抓住关键点呢？比如写日报这件事，是不是只是简单的记流水账。而且你是不是有去看、去分析员工的日报，并针对性去找员工谈话，给到员工一些辅导呢？”
这其实并非个例，有时候我们会觉得自己有在做过程管理，但其实并没有领会追过程背后真正的逻辑与意义。
那么，我们要做好过程管理，核心关键点在于什么呢？
║第一、“追过程”要抓大放小
过程管理强调对“过程”进行管理，而不是“流程”。
从概念上来看，“流程”是事无巨细，是对每一个环节进行程序化的处理。而“过程”是抓大放小，强调对全程的全面把握和对关键点的监督。
所以我们先理清楚管理的关键节点是什么，作为管理者只需要抓住全局、抓住中心、抓住重点，在大事、大原则、大方向上做好安排；而对那些非全局、非中心、非重点的问题和事，则授权给员工去思考与管理 。
║第二、“追过程”要用数据说话
我们的管理必须是基于客观数据，而不是主观感觉去做判断与决策。
那么在过程管理中，我们需要充分利用报表，比如日报、周报、业务数据分析报表、客户沟通记录表等。
只有清晰的过程数据与结果数据，清晰的管理看板，才能助力我们客观地分析问题，然后从业务到结果、再到过程、再到人，一层层抽丝剥茧，最终让大家看到自己的问题，从而得到更快的成长。
║第三、“追过程”要制度先行
制度管人，而非人管人。推行过程管理，我们需要建立对应的过程管理制度，奖惩分明，并严格执行。
如果没有制度做约束，没有奖励也没有惩罚，做好做坏没有区别，那么员工也就没有危机感和动力，自然敷衍了事。
║第四、要持续学习改善
过程管理是一个长抓不懈的工作，考验的是管理者的毅力，也是团队的持续作战能力。有些管理者可能会妥协，但坚持下去了就是一个优秀的队伍凝聚在一起。
这并非一日之功，但我们首先一定要在路上。然后在前进的过程中，我们的团队需要不断地学习，并基于反复的训练与复盘不断地改善，将过程管理逐渐转化成团队达成业绩的基本假设。
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