BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
2）人才配置指标
3）人力运营指标
4）人力价值指标
岁末年初往往是HR部门压力最大的时候，针对年底翻倍的工作量，今天这篇文章将围绕HR年终绩效面谈、年终盘点总结、年度人力预算规划四项重点工作展开，为大家带来高效工作方法与干货知识分享。
一、年终绩效面谈：如何实现高效沟通？
在企业绩效管理工作中，年终绩效面谈，是绩效管理工作中回顾、反馈非常重要的环节，关系到年终奖的多少、未来一年的调薪幅度、下一年度的目标等等。
对管理者而言，他们不仅能从面谈中获取员工对公司战略的看法和工作能力，更长远来说他是要通过面谈去想未来怎么用好每个员工。
而员工也在这一过程中不断获得反馈，展现自身的业务素养、分析和沟通技能以及更高阶的战略理解、执行能力。
今年受疫情影响，很多企业经营面临调整与波动，很多公司调整了业务目标和人员岗位；而一些管理者可能同时面临“追加指标”和“缩减绩效奖金”的双重任务，无疑更加增加了年终绩效面谈的难度。
那么，进行绩效面谈时应该怎样与员工沟通，沟通什么？如何才能起到预想的效果？
首先，在做年终绩效面谈之前，先要明确我们做绩效面谈的目的：回顾过去，总结工作；发现问题，指导工作；给予认同，肯定激励；指出不足，改进措施；了解期望，设定目标。
其次，明确绩效面谈的目的后，开始实施绩效面谈，分为8大步骤，
1、开场
话题轻松，暖场预热，说明面谈目的。
2、员工自评
引导员工自我总结，注意倾听。
3、上级评价
先说成绩再说不足，要呈现事实依据。
4、讨论绩效表现
根据计划逐项沟通，有依据的进行反馈。
5、制定改进计划
明确改进要点和实施计划，并形成记录。
6、讨论支援和发展计划
讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划，上级给予发展的建议。
7、重申下阶段目标
确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。
8、确认面谈结果
整理面谈记录双方签字确认，最后要采取积极和鼓励的方式结束。
面谈过程中，遵循SMART原则帮助我们实现绩效面谈的目标效果：
S（specific）：直接具体原则
M（motivate）：互动原则
A（action）：基于工作原则
R（reason）：分析原因原则
T（trust）：互相信任原则
最后，在绩效面谈过程中，可按照“BEST反馈原则”，帮助HR和管理者与员工沟在具体沟通时控制局面，将面谈引向积极方向。
例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
B原则：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E原则：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S原则：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？
小周：我准备……
T原则：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
二、年度人力资源工作复盘：如何构建数据分析指标体系？
每年人力资源部门工作复盘，主要对企业人力资源政策和实践工作进行系统评估，梳理工作亮点与不足，并且对存在的不足及原因进行盘查，为未来人力资源计划和工作提供依据。
针对人力资源部门工作的复盘总结可以重点关注以下三大方向问题：
（1）匹配度：人力资源工作目前对组织目标和战略的支持程度，还有什么样的差距。
（2）完成度：人力资源部门各职能模块的工作完成程度，哪些领域做得好，哪些领域做得还不够。
（3）成熟度：人力资源部门目前的政策和实践是不是符合发展预期，跟标杆对比，还有那些成长空间。
在很多企业中，人力资源部门始终被定位为后台支持部门，原因就在于在企业的经营决策会议上，当财务、销售VP用数据说话的时候，HR却只能通过一些定性的描述来展现工作任务的完成情况，难以量化展现人力资源工作的价值，缺乏洞察，无法定位真正问题，提出解决方案，提供决策支持。那么，利用数据衡量人力资源工作做好复盘分析，应该从哪些维度和指标入手呢？
首先，运用数据分析诊断公司人力资源运营情况可以从企业人力效益、人才配置、人力运营、人力价值四大维度构建数据指标体系，以下是企业围绕这4个维度建立的可建立的50个人力资源分析指标：
1）人力效益指标
确立数据指标体系之后，再对企业人力效益指标、人才配置指标、人力运营指标、人力价值指标进行横向、纵向和内部数据等多维度对比分析：
- 时间维度：与企业过去的数据同比和环比
- 内部对比：不同区域、不同产品线、不同事业部、不同部门之间的数据对比
- 外部对标：同行/跨行业的标杆企业或者竞争对手的数据对标
人力资源分析工具运用
企业人力资源数据量大且繁杂，要想科学高效地做出年底复盘分析报告，必须运用一定的技术工具支持。很多大型企业都通过建设数字化人力资源管理系统平台，基于此开始搭建人力资源的数据体系，也有很多企业直接引入像workday、红海云等第三方人力资源数字化系统，这些平台通过将BI分析工具内置于系统内部人力资源数据仓库之上，进行数据探查和数据报告：查询信息、生成报告、定期检查相关指标或关键绩效指标形成人力资源仪表盘或生成计分卡，为企业搭建企业人力资源数据分析体系，大大提高企业HR进行数据分析的效率与精准性。比如某大型国企HR借助红海云平台的BI数据引擎，快速提取企业各业务系统中的大量数据，快速进行模型构建，对其进行分析和处理，最后将各种可视化分析报告呈现给管理者，为管理者的决策过程提供支持。
三、年度人力资源规划：如何拟定人力预算编制计划？
年末年初，各个企业HR部门将会忙于做2023年的预算计划，人工成本预算是工作重头戏。
人工成本预算是指通过审核当前人力资源管理状况，结合业务战略的需要，明确下一年度人力资源管理的重点工作和任务，在此基础上预测下一年度人力资源的人员需求和成本费用。
人工成本的构成
1）获取成本：是指公司在招募和录用员工过程中发生的成本，通常说的招聘费。
预算项目：猎头费、广告费、材料费、劳务费、管理费、差旅住宿费、测评费、签字费、安置费等项目，涉及到员工招募、选拔、测评、录用、入职安置一切可能会产生的费用。
2）开发成本：是指为提高员工的知识技能素质，增加公司人力资源价值产生的费用，通常说的培训费。
预算项目：讲师费、培训场地费、材料费、差旅费、调研费等项目。
3）使用成本：是指使用员工支付的费用，通常说的工资薪酬，这是人工成本的最重要部分，因为这部分基本跟保障成本紧密相连。
预算项目：包括固定工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资、奖金、年终奖、长期激励等。
4）保障成本：是指为保障人力资源价值存在或提升而产生的费用，通常说的福利费。
预算项目：养老保险费、补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、公积金、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金、各项员工基金、工会费、高温费用、员工商业保险等。
5）离职成本：是指员工离开公司产生的费用，通常说的离职补偿。
预算项目：法律咨询费、工伤补偿金、退休费用、劳动纠纷产生的离职补偿金、竞业限制费用等。
当然也有某些项目合并在一起的，可以根据实际情况确定。
人工成本重要因素
薪酬预算总额
1）企业中控制人工成本最主要的方式是通过薪酬预算进行控制。确定薪酬预算的总额，预算总额反映了企业的薪酬目标和薪酬制度的差异，属于顶层设计，在顶层设计的薪酬总额管理中要重点关注人工成本总量、人员总量、福利费用总量等。
2）对于薪酬预算的顶层设计，薪酬包的构成及分配直接影响了业绩目标的实现，因为这些内容直接影响员工的行为。而要实现企业的目标，员工的行为至关重要。对于企业的不同的发展阶段，对人工成本的考虑要有不同的侧重点，根据各阶段特征确定固浮比。总体而言，随着企业的成熟发展，基本薪资上调，而长期激励下调。
人员编制管理、人员需求规划也是人力预算编制计划的重要部分，下面分享某企业的人员编制管理及人员需求规划方案制定：
一、编制说明
1、本编制管理方案是依据公司售收入和人均效率提升，由上至下的初步估算，公司最终编制数的确定不分配，还需由下至上，根据业务部门实际业务需求，以及结合公司战略、业务规划、薪酬包、万元薪酬产值、E/R值和E/M值等指标来最终确定；
2、校招的应届毕业生入职半年内不占编制（但要符合公司薪酬包相关要求）。
二、编制管控
①“分灶吃饭”：按照不同业务单元类型和特点，清晰管理责任主体，区别管理其人力编制；
②“自我管理、自我约束”：投入与负责业务产出挂钩，向自我人效增长要资源；
③“整体规划，分批投入”：年初根据业务BP需求整体规划人力预算，但人力投入随产出变化而动态匹配，季度检视后“弹性配置”。
管控指标设计
管控指标，主要解决管什么（ What），即用什么指标衡量人的效率和效益的问题。公司层面设置2类管控指标：E/R（薪酬总额/销售收入）、E/M（薪酬总额/贡献利润）。
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