华为的批判文化，知易行难！|任正非|哲学|批判文化|方法论

文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问）

任正非的10大领导力艺术之七：

华为的变革方法论

好公司都是折腾出来的，是不断变革出来的，只有这样的公司身体才能健康，才能真正拥有一种免疫的能力，拥有一种抗脆弱性。华为一路也正是这样走出来的。

但变革是有风险的，回顾华为几十年的变革实践，有哪些变革原则可以学习，如何领导变革，下面是一些宝贵的经验。

文化变革先于业务变革。华为的第一场变革可以说起始于《华为基本法》。在1996年，当时华为正处于一个快速发展的时期，1992年华为只有一百多人，销售额一个亿，到了《华为基本法》起草完毕的1998年，华为已经发展到了8000多人的规模，近百亿的销售额。在这样一个野蛮生长的阶段，企业面临的问题也是突出的，水能载舟，亦能覆舟，如何让公司不失控，妥善解决众多的矛盾，统一思想、统一认识，包括公司的战略定位、业务策略、人员激励、运营管控等等，都迫切需要原则的指导，于是《华为基本法》应运而生。变革首先需要统一大家的思想，不可能要求所有的人，都拥有同样的认知，但是，如何确保高管团队统一思想，如何赢得尽可能多的中坚力量支持变革，是所有成功变革的基础。

《华为基本法》的起草与推出，正是为华为的后续变革服务的。华为不仅要求高管团队全程参与过程的研讨与辩论，而且在《华为基本法》起草完成以后，还要求全体干部学习与考试，写个人心得与分享，这为紧随其后的华为IPD业务流程变革，立下了汗马功劳。事实上，学习华为基本法，其实就是一个团队宣贯的过程，一个理解华为变革思想、原则和路径的过程，这些东西说清楚了，核心管理层和高管团队在面对真正的业务变革的时候，就没有什么大的阻力了，当然不是说没有阻力，而是不会产生大的阻力。总之，用变革的专业术语，华为变革的前期准备度，是比较高的。而《华为基本法》正好扮演了这样的一个变革的先锋作用。

变革的阻力如何克服？在本质上，变革一定是对人的权力和利益的再调整，一定会“动别人的奶酪”，因此，变革一定有人支持，也一定有人反对，这是不可回避的、不以人的意志为转移的。这个时候，就特别需要企业的创始人、企业的一把手亲自参与，要有足够大的决心和勇气，消除变革的阻力。华为在变革的过程中，也遇到很多的阻力，任正非的做法直接明了，把不配合变革的人，一是从变革项目团队里请出去，不让他们参与变革领导小组；二是调配一些对变革拥有热情和支持变革的人参与进来。总之，变革就是要动别人的奶酪，一旦要动别人的奶酪，就要付出一定的代价。任正非在处理这个问题上，采用了刚柔并济的手段，对变革有阻力的人，给一段时间让人继续待在原有的岗位上，但如果在短期内不能改变，就会逐步将这些人进行边缘化。

变革的方向如何掌控，如何确保变革不跑偏？这是一个非常现实的挑战。比如，华为在引用IPD管理体系的时候，穿上一双美国鞋，一定会有很多不适应的地方。于是就会有人强调自己的特点，强调“中国化”的特色。一般情况下，把一个国外的新东西搬进来，使其适应自己的管理实践，总是需要一段时间吸收和消化的，这个周期一般需要大约三到五年，只有经过这样一段的时间沉淀，才能充分消化别人的东西，最后把它变成属于自己的最佳实践。所以要先把它搬过来，用起来，然后再慢慢地去消化和优化。于是任正非在变革创新方面，提出了一个著名的变革三原则，即“先僵化、后固化、再优化”，通过这样的一个旗帜鲜明的原则主张，最终统一大家的思想、共识团队的行为。

如何管控变革的风险？变革不是没有风险的。事实上，变革失败的概率，要远远大于成功的概率，变革领导力大师约翰.科特有一个统计数据，指出70%的变革都以失败告终。为什么变革这么难呢？约翰.科特指出了变革失败存在的八大常见原因。如何做好变革的领导？任正非也提出了“七个反对”，这是华为交了昂贵的学费才得来的变革实践的宝贵经验总结：

坚持反对完美主义。在变革中，要避免画蛇添足、使流程繁琐化。变革、转型和创新是一项长期的、无止境的事业，是一项无限游戏，不是一锤子买卖，因此，变革一定要懂得抓住主要矛盾，和抓主要矛盾的主要方面，不要胡子眉毛一把抓。

坚决反对繁琐哲学。华为在管理上，崇尚简单就是美。任正非认为简化、有序的管理，才是实现超越的关键，一直坚持不要把简单问题复杂化、不要把业务流程设计得很复杂、不要把变革解决方案做得特别超前，强调的是适用和实用主义。

坚决反对盲目创新。华为一直反对盲目的管理创新、制度创新，在管理体系上强调的是先僵化，先当学生，反对动不动就想“指点江山”的行为。华为主张的变革，一直是温和式变革，本质是改良，而不是革命。

坚决反对没有全局效益提升的局部优化。对于变革需求的把控，是变革管理的核心内容之一。总之，局部管理的创新是否合理，要看它是否有利于改善全局的效用。在变革过程中，由于提出需求的人缺乏全局观，其出发点可能是部门或个人的局部利益，最终很可能影响上、下游或者全局的利益，这其实是伪需求，伪变革，是特别需要加以警惕的和防止的。

坚决反对没有全局观的干部主导变革。变革是培养干部的摇篮，企业要利用好变革，在变革中发现干部，在变革中提拔干部。对于变革而言，干部的全局观非常重要，因此，企业在选拔参与变革项目的成员时，尤其是主导变革的干部时，必须要选拔那些有丰富业务经验和良好绩效、且具有全局视野的干部，最好还要具有自我批判和奉献精神。任正非曾说：没有全局观而主导变革的干部，是乱指挥的人，是没有实践经验的人，是在拿公司生命开玩笑。

坚决反对没有业务实践经验的人参与变革。任正非在变革实践中，一直强调一个观点：坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。如果不懂得业务，怎么会有变革经验？一定要有实践经验。流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，以流程专家为辅，聚焦主业务流程，从业务一线展开……现在我们可能会有一个问题，那就是华为公司内部员工的变革亢奋症。因为这种亢奋症，什么都没有准备好，就推动飞机起飞了，我担心飞机到了天上就没油了。

坚决反对没有经过充分论证的流程就投入试用。在变革管理中，往往会出现两个极端：一是变革拖延症；二是变革亢奋症。前者是抗拒变革，不敢变革，和不想变革，这个容易识别；后者则是反过来，会让变革太过激进，造成变革失控，企业像一辆急速的战车，冲向深渊而不能自主，最终导致机毁人亡。所以企业变革一定要掌握好节奏，在充分论证的基础上，确保变革成果落地，避免制造不必要的混乱。

华为变革的“七个反对”原则，是对任正非“开放、妥协、灰度”管理哲学的最佳诠释，也是华为打造强大的变革领导力的纲领性原则。掌握华为的“变革三原则”与“七个反对”不一定能让变革成功，但至少可以帮助我们减少一些错误，少走一些弯路，少踩一些泥坑，少付出一点代价，提高变革的成功率。

任正非的10大领导力艺术之八：

华为的批判文化，不仅自我批评，还要自我批判

“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军”，这大概是任正非军事思想在华为企业应用的又一个范例。

任正非高度重视华为的自我批判，在任正非的讲话和电子邮件中，其中出现最多的一个词就叫做自我批判。华为高级副总裁胡彦平先生曾经做过一个统计，从1996年至2017年，任正非在正式的讲话中，曾经把自我批判当作主题的就有十几次，差不多每一年都会重复这个主题，宣讲自我批判。下面是胡彦平先生统计的一个讲话清单，这样的老板、这样重视自我批判，大概找不到第二人。

1996年《反骄反满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄反满，在思想上艰苦奋斗》

1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》

1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》

2000年《为什么要自我批判》

2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》

2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》

2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》

2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英难》

2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》

2015年《华为公司改进作风的八条要求（重申）》

2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来》

2017年《要坚持真实，华为才能更充实》

对于华为的自我批判，任正非是站在这样的高度进行总结的：

没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

自我批判是这样的重要，但是如何确保自我批判不走过场？华为制定了自我批判的原则，通过机制与流程进行牵引和约束。

华为设计的自我批判机制，手段有三个：

1）民主生活会。参与者主要是中高层，每三个月或半年召开一次，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会；

2）华为心声社区，是华为的内部网站，在心声社区上有一个版块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。心声社区被任正非叫做华为的“罗马广场”。在互联网时代，如果还是靠过去传统的那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，显然是一个巨大的挑战。如何适应变化，领导好“新新一代”，打造一个有活力的创新组织，是华为面临的现实挑战。华为选择了开放，选择了“心声社区”，任何员工都可以就公司的任何一项政策、决定，在网上指点江山，指手画脚，指出问题，有时批评很尖锐，也很刺耳，但是任正非勇敢地选择了倾听，无论批评与意见正确与否，都不允许查是谁说的，也不允许删帖，这在中国的企业中，是不多见的，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，为自我批判创建了一个自由之思想、独立之灵魂的平台。

3）蓝军参谋部。华为2006年成立蓝军参谋部，最早隶属于战略Marketing体系，目的是要构筑组织的自我批判能力，蓝军的使命，就是想尽一切办法否定红军，成为一种组织批判的力量，也是自我批判的力量。

“蓝军”这个概念本来是军事中常用的，所谓“蓝军”原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也有类似的功能，甚至任正非还强调：“要升官，先到蓝军去，不把红军打败，不能升司令。红军的司令如果没有蓝军的经历，也不要再提拔了。”

华为对自我批判，还有方法论，制定了一个三步流程：

反思，自己向内反思自己，认识自己，评价自己，我哪些方面做得好？哪些方面做得不足？

总结，反思的目的是总结，要总结出自己的经验与教训，如果事情重新再来一次，如何做得更好？

改进，把当下的反思与总结落实到行为上，制定明确的行动计划，可跟踪、可检查、可落地。

最值得强调的是，华为还有一个关于自我批判的“三原则”，指导团队如何更好地开展自我批判的活动：

讲主观，不讲客观，遵循的是凡事反求诸己的原则。

讲内因，不讲外因，这是哲学家海德的归因理论的最好企业应用。

讲自己，不讲别人，发扬中国的传统美德，克己复礼，对自己苛刻，对别人宽容，让批评与自我批评的火药味少一些，让团队也更容易接受一些。

华为把自我批判当作组织建设的一个法宝，期望通过自我批判，达成三大目标：

1）不断增强组织的活力，保持熵减，保持耗散，促进组织机体的成长，激发组织的活力；